El negocio farmacéutico
Marco teórico
Aunque parezca obvio, es importante remarcar que un negocio farmacéutico es creado y dirigido por personas, no por fuerzas. En todo caso, las fuerzas económicas establecen límites a lo que la alta dirección puede hacer. Nada más ingenuo que decir “la gerencia solo adapta el negocio a las fuerzas del mercado farmacéutico”: la gerencia no solo encuentra estas fuerzas, sino que las crea por su propia acción.
Por otro lado, el negocio farmacéutico no se puede definir ni explicar en términos de ganancias. Esto no significa que el rédito económico no sea importante, significa que el lucro no es el fin de un laboratorio, por el contrario, un factor que lo limita. Las ganancias no son la razón de una compañía farmacéutica, sino la prueba de su validez. Esto es así porque el problema de todo negocio no es la obtención de ganancias extremas sino de las ganancias suficientes para cubrir los riesgos de la actividad económica y así evitar pérdidas.
Los riesgos del negocio farmacéutico son de gran escala. Por ejemplo, materia prima que no cumple los requisitos de calidad, con su consecuente demora en la fabricación y el riesgo de dar faltas (y perder el posicionamiento de una marca que llevó años construir). Y existe un riesgo inmensurable cuando la ANMAT (y FDA) deciden prohibir la comercialización de determinado principio activo de un día para otro. Tales los casos de la ranitidina (Taural de Roemmers) y de la asociación entre glucosamina y meloxicam (Dolo Asotrex de Raffo). Ambos productos eran blockbusters y su desaparición generó enormes pérdidas. Existen muchos riesgos más que conlleva este negocio, la lista es larga. Como vemos, no todo es color de rosa.
Es hora de echar por tierra el mito de las ganancias extraordinarias de los laboratorios en nuestro país. La existencia de la ganancia como único motivo es un factor improcedente para la comprensión de la conducta comercial. El concepto hace daño: es una de las causas principales de la falta de comprensión de la naturaleza de las ganancias en nuestra sociedad y de la arraigada hostilidad hacia ellas, que figuran entre las enfermedades más peligrosas de una sociedad industrial.
Lamentablemente estas confusiones se trasladan a la función pública, basadas en la falta de comprensión de la naturaleza, función y finalidad de una empresa comercial.
La finalidad de un laboratorio
Para saber de que se trata un negocio farmacéutico, es menester comenzar por su finalidad, que reside en la sociedad, puesto que un laboratorio es un órgano de aquélla. Traducción: la finalidad de una empresa farmacéutica es crear un cliente.
Los mercados de la salud no son creaciones de Dios o de la naturaleza, sino de personas que deciden emprender una aventura y gestionar una compañía que provea medicamentos.
Un cliente puede sentir que su necesidad estuvo antes que apareciera el fármaco (como los antibióticos y las vacunas), pero solo cuando la acción de los comerciantes la convierte en demanda efectiva hay cliente y hay mercado. Puede haber sido una necesidad “no sentida”, o no haber sido una necesidad hasta que la acción comercial la creara (por publicidad, como los casos de Prozac y Viagra). Pero en todos los casos es la acción comercial la que crea un cliente.
Lo que el cliente piensa que compra, lo que él considera “valor” es clave, determina lo que es el negocio y si el mismo ha de prosperar. En el sector farmacéutico hay gran variedad de clientes (médicos, consumidores, farmacias, instituciones, etc.), y todos ellos son el cimiento del negocio y el motivo de su existencia.
Las funciones del empresario farmacéutico
Habida cuenta que la finalidad de un laboratorio es la creación de clientes, el empresario tiene 2 funciones básicas: comercialización e innovación.
La comercialización es la función distintiva de un negocio. En el sector de la salud, la comercialización de medicamentos la distingue de cualquier otro tipo de organización.
Cyrus McCormick es el padre de la gerencia comercial ya que inventó los instrumentos básicos de esta función: investigación de mercado, normas de fijación de precios, entre otros.
Hace 50 años, la actitud típica de un vendedor farmacéutico era: “el departamento comercial venderá cualquier cosa que produzca el laboratorio”. Hoy la postura cambió radicalmente ya que la misión es vender lo que necesita el mercado. En otras palabras, introduce al sector de marketing al principio antes que al final del ciclo de producción. La investigación de mercado establece para el área fabril lo que el cliente necesita en determinado medicamento, el precio que está dispuesto a pagar y cuando y donde habrá de necesitarlo.
Pero una empresa comercial, especialmente una farmacéutica, solo puede existir en una economía que se expande, que considera al cambio algo natural e indispensable. En consecuencia, la segunda función básica del empresario farmacéutico es la innovación, ya que solo a través de ella logrará la expansión y el cambio.
Técnicamente, la innovación farmacéutica es la provisión de más y mejores medicamentos. El caso más palmario se da con un fármaco revolucionario (atorvastatina, fluoxetina o incluso las vacunas para el Covid). Pero la innovación también se expresa en formas no tan visibles. Por ejemplo, la forma farmacéutica ha cambiado muchos paradigmas. Hay dos casos muy ilustrativos: el parche de rivastigmina (Exelon de Novartis) es ideal porque logra adherencia y comodidad para pacientes que tienen alzheimer, así como las jeringas prellenadas de Novo Nordisk revolucionaron el mundo de la diabetes (la practicidad en su máxima expresión).
La utilización de los recursos productores de riqueza
Para lograr su finalidad de crear clientes, los laboratorios deben controlar los recursos que generan riqueza. En términos económicos, esto se denomina productividad.
La productividad es aquel equilibrio de todos los factores de producción que darán el mayor rendimiento con el menor esfuerzo posible. En particular, las organizaciones farmacéuticas necesitan imperiosamente de mano de obra calificada para lograr la productividad. Esto significa contar, entre tantos otros, con expertos en recursos humanos, planeamiento de la producción, logística, desarrollo farmacéutico, finanzas y una sólida alianza entre el departamento médico y el área de marketing que pueda leer las futuras tendencias e investigar los mercados.
Existen 4 factores de gran impacto, si no decisivo, en la productividad de un laboratorio, que por lo general no entran en forma visible en las cifras de costos.
En primer lugar, está el tiempo, el recurso más perecedero del hombre. No es lo mismo una máquina que trabaja en forma continua que otra que debe ser parada cada 4 horas. Tampoco es lo mismo, para una empresa local, lanzar un producto en el preciso instante que cae una patente que hacerlo 3 meses después. El tiempo es oro.
Por otro lado, es clave la diversidad del portfolio de productos. El laboratorio que elabora el ibuprofeno solamente en 400mg y en comprimidos (único envase de 20) será más productivo que aquél que fabrique este fármaco en distintas concentraciones (400, 600 y 800 mg), en diferentes formas farmacéuticas (comprimidos, cápsulas blandas y gel) y en múltiples presentaciones comerciales (por ejemplo, comprimidos por 10, 20, 30 y 60). Está claro que elaborar un principio activo de una única manera hace a una mayor productividad.
En tercer término, la mezcla del procedimiento es determinante. Aquí se abren varios interrogantes: ¿es más productivo para una empresa hacer sus óvulos o conviene tercerizar la producción? Asimismo, ¿es conveniente tener un propio departamento de publicidad o es mejor contratar a una empresa especializada en el rubro? Así podríamos plantear decenas de incógnitas, pero lo importante es la respuesta a las mismas. Para ello hay que considerar en qué se destaca el laboratorio, cuáles son sus conocimientos y experiencias, es decir su expertise. En otras palabras, hay cosas que se hacen en casa y otras que conviene delegarlas.
Por último, la productividad se ve vitalmente afectada por la estructura de la organización y por el equilibrio dentro de las diferentes actividades dentro del negocio. Pensemos por un instante en la alta dirección del grupo Bagó. Deben lidiar con una compañía clásica como Montpellier, así como con una más diversa como el propio laboratorio Bagó (portfolio más variado y segmento OTC donde se pone en juego el apellido). Adicionalmente, existen 2 joint ventures como Nutricia Bagó (leches infantiles) y Biogénesis Bagó (salud animal). Consecuentemente, si por falta de una coordinación clara los gerentes pierden su tiempo tratando de encontrar que es lo que deben hacer en lugar de hacerlo, el recurso más escaso (talento humano) se estará malgastando.
El cliente es la clave
Ya hemos señalado la importancia del cliente: constituye, ni más ni menos, la finalidad de una empresa farmacéutica. Nuestro negocio no lo define el nombre del laboratorio ni su eslogan, así como tampoco su misión y visión, sino la necesidad que el cliente satisface cuando compra un medicamento.
La pregunta de cual es el negocio de una compañía farmacéutica no debe formularse solo al nacer el emprendimiento o cuando la empresa tiene dificultades. Por el contrario, formular la pregunta y estandarizarla a fondo es más necesario cuando el negocio es próspero, ya que dejar de hacerlo puede tener por resultado un rápido decrecimiento.
El primer paso para saber cual es nuestro negocio es preguntar: ¿quién es el cliente? ¿Cuál es el cliente actual y cuál es el potencial? Incluso hay que indagar donde está, cómo compra y cómo puedo llegar hasta él. Por ejemplo, una persona que invierte 150.000 dólares en una Ferrari, ¿compra un medio de transporte o compra prestigio?
Ahora bien, ¿quién es el cliente de un laboratorio? Debe haber pocos casos donde haya múltiples clientes como en el área de la salud. Clientes son los consumidores, médicos que recetan, farmacias que promueven determinadas marcas, hospitales y sanatorios que administran ciertos fármacos, el estado, entre otros. Lo importante es que la empresa sepa fehacientemente quienes son. Para un laboratorio “generista” sus principales clientes son las farmacias e instituciones, mientras que para un laboratorio “clásico” lo son los médicos.
El negocio del futuro
Hasta aquí hemos analizado el negocio farmacéutico del presente, pero la gerencia debe también pensar en el mediano y largo plazo. Para saber cuál será el negocio del mañana, la alta dirección de un laboratorio debe develar 4 interrogantes.
A una empresa que vende antidepresivos y antipsicóticos a determinada cantidad de pacientes le surge la primera incógnita: ¿cómo evolucionará este segmento dentro de 10 años? ¿Habrá que seguir invirtiendo en esta área terapéutica?
El segundo interrogante, íntimamente ligado al anterior, es pronosticar que cambios se darán en el mercado farmacéutico como resultado del desarrollo económico del país, movimientos de la competencia o injerencia del Estado, entre otras razones. La compañía que se destaca en psiquiatría debe considerar si sus precios son accesibles al público o si algún competidor saldrá con un fármaco innovador.
Por otro lado, es importante investigar si habrá innovaciones que cambiarán las necesidades de los clientes, o en todo caso extinguirán las antiguas y crearán nuevas demandas. Por ejemplo, la lapicera prellenada de Novo Nordisk redefinió, a todas luces, los hábitos y costumbres del paciente insulinodependiente.
Finalmente, resta contestar la pregunta más evidente y más difícil de todas: ¿qué necesidades tiene el consumidor que no están siendo satisfechas en forma adecuada por los productos y servicios que le ofrecen los laboratorios en la actualidad? La capacidad de responder correctamente tamaño interrogante es lo que habitualmente constituye la diferencia entre un laboratorio que crece (Baliarda y Casasco interpretaron las necesidades insatisfechas en psiquiatría, así como Elea lo hizo en el campo de los anticuerpos monoclonales) y uno que depende para su desarrollo de la creciente de la marea de la economía (o industria). Y seamos claros: quien se conforme con subir con la marea, bajará también con ella.
Gregorio Zidar (hijo)
