El corazón del negocio, el gerente de marketing

| 1RA PARTE |

Introducción

La persona encargada del marketing de un laboratorio no es otro que el gerente marketing. Es casi una obviedad señalarlo, pero en este trabajo ahondaremos sobre sus funciones y los atributos indispensables que requiere este puesto tan estratégico.

Son 2 las cuestiones centrales que analizaremos: las características ideales que debiera reunir esta figura, y por otro lado, los objetivos que debiera plantearse.

Los atributos ideales

Ser gerente de marketing es para pocos

Aún para los más talentosos, el puesto de gerente de marketing es difícil por 2 razones: (1) las decisiones que toma tienen un impacto crucial en los resultados de la empresa, aunque muchos de ellos se comprueban en el largo plazo y (2) es complicado medir la performance porque su función está entrelazada con otras (por ejemplo, si la fuerza de ventas no ejecuta el plan pergeñado por marketing, se entra en una zona gris y es dificultoso adjudicar responsabilidades).

En definitiva, la función de la mercadotecnia está compuesta por muchas actividades de “evaluación subjetiva” (es mucho más fácil medir el desempeño del gerente de producción, por citar un caso).

La dicotomía: el puesto más lindo pero el más complejo

Para los que amamos el marketing (una pasión difícil de describir, a mi me la inculcó Guillermo Storni) y amamos la industria farmacéutica, no existe mejor lugar que la posición del gerente de marketing de un laboratorio. Es como escalar el Everest o hacer un gol en un mundial. Una sensación única y difícil de describir. Pero solo llegan pocos a este privilegio porque requiere de múltiples atributos y capacidades. Veamos algunos de ellos.

Saber conducir un equipo, como tantas veces lo mencionamos, es una tarea muy desafiante. Pero en este caso particular, el gerente de marketing debe manejar recursos humanos disímiles y heterogéneos: necesita personas creativas, analíticas, apasionadas, curiosas, templadas, innovadoras y conservadoras. Esta “ensalada de antónimos” es lo que enriquece a un equipo de marketing: se requieren, como en ningún otro sector, recursos humanos muy heterogéneos que enriquezcan al equipo.

Adicionalmente, el gerente de marketing debe alinear a su equipo con la visión del laboratorio. Es su función destruir patrones de comportamiento negativos y proponer un nuevo destino compartido por todos (su equipo y el resto de la compañía). A esta altura, vale la pena insistir en que el marketing farmacéutico es el corazón del negocio.

En definitiva, un gran” marketinero” está obligado, indefectiblemente, a gerenciar en ambientes de trabajo de alta intensidad. Esto significa que no debe exigir a sus empleados que trabajen 24/ 7. El equipo necesita su propio espacio, y más aún en el área de marketing, donde la lucidez y la creatividad son decisivas. Es por ello que el líder debe darle tiempo libre a sus subordinados para su vida personal y, adicionalmente, debe proponer reuniones de trabajo poco convencionales y fuera de la oficina (hay decenas de formas de innovar que cuestan poco dinero).

Ser gerente de marketing de un laboratorio es, sin duda alguna, un rol más demandante de lo que muchos creen, no solo por la cantidad de trabajo, sino también por la diversidad de las tareas. El lanzamiento de un producto nuevo, la correcta lectura de las auditorías, la creación de material promocional, la interacción con la fuerza de ventas, la reacción a las acciones de la competencia, la asignación de recursos, la relación con los médicos y múltiples etcéteras. Por todo esto es el puesto más lindo pero el más complejo.

La importancia de la persuasión

Saber seducir a su audiencia y convencer a los indecisos e incluso a los que piensan distinto es el arte de la persuasión. Algunos lo tienen en su ADN, otro no. Y no estoy hablando de un político en campaña, me refiero al gerente de marketing que, por definición, debiera ser un experto en la materia.

El tema es que la persuasión es una habilidad innata: algunos la tienen, otros no. La persona que aspira a este puesto y no posee este don debe basarse en la ciencia. En otras palabras, la persuasión tiene principios básicos que se pueden aprender. En primer lugar, que te agraden, esto es ganarse “amigos”. Es por ello que son importantes las similitudes (política, fútbol u otra) y las alabanzas. Adicionalmente, hay que demostrar consistencia, esto significa que la gente suele alinearse con los compromisos claros. Pero todos estos atributos carecen de validez si no hay autoridad: es clave exponer las capacidades y no asumir que son obvias para todos. La única forma de ejercer la gerencia de marketing es mostrando idoneidad para el cargo. Esto implica un enorme desafío, es decir, que el equipo esté convencido de los atributos que exigen el cargo: creatividad, innovación y dedicación, pero sobre todo conocer e interpretar al mercado farmacéutico.

La inteligencia emocional

Encontrar al gerente de marketing ideal es más un arte que una ciencia. Toda una definición.

Es evidente que los perfiles buscados para conducción del marketing farmacéutico pueden variar según lo que necesite cada laboratorio, pero hay una característica indispensable e innegociable: inteligencia emocional.

La inteligencia emocional es la capacidad de comprender, utilizar y controlar las emociones, propias y ajenas, y consta de 5 habilidades: En primer lugar, el auto-conocimiento (conocer fortalezas y sobre todo limitaciones). Adicionalmente, la auto-regulación (controlar impulsos) y motivación (lograr que el equipo se inspire por el solo hecho de alcanzar un objetivo, independientemente de las retribuciones económicas). Por último, la empatía (comprender a los otros y consecuentemente ser hábil para el desarrollo del equipo, entendiendo el rol que cada uno debe cumplir) y la habilidad social (entablar relaciones con otros departamentos de la compañía para lograr el objetivo).

¿Quién tiene el mono?

La prestigiosa universidad de Harvard publicó hace algunos años un excelente trabajo titulado “Para nuevos gerentes”. En esta publicación se detalla la metáfora del mono. Vale la pena explicarla porque se aplica en gran medida al gerente de marketing de un laboratorio.

¿Por qué a los gerentes de marketing farmacéutico les falta tiempo mientras que a sus subordinados les falta trabajo? Los tiempos del gerente son de 3 tipos: (1) tiempo impuesto por su superior (el CEO o gerente general), (2) tiempo impuesto por el sistema (los pares que necesitan apoyo, como el gerente de abastecimiento), y (3) tiempo auto-impuesto (es la cantidad de horas de las cuales dispone, después de contabilizar los dos tipos ya señalados).

Supongamos por un momento que el gerente de marketing va por las escaleras y lo intercepta un miembro de su equipo, diciéndole “tengo un problema”. El gerente sabe 2 cosas: (1) conoce del tema como para involucrarse, pero (2) no lo suficiente como para decidir en las escaleras. Quizás su respuesta más común sea “déjame que lo piense”. El tema en cuestión es que el gerente tiene ahora un mono en su espalda (el problema del subordinado). Consecuentemente, pasa a trabajar para su empleado.

De hecho, antes del encuentro en las escaleras el mono en la espalda lo tenía el empleado (el problema sin resolver). La pregunta es: ¿como un jefe deja de acumular monos en su espalda? Básicamente, desarrollando a sus subordinados para que tomen la iniciativa, otorgándoles 2 opciones: (1) que recomienden la solución o (2) que actúen y después pasen la información correspondiente.

Conclusiones: cuando el gerente de marketing le encarga a sus empleados que manejen sus propios “monos” se obtienen 2 beneficios: (1) ellos adquieren más habilidades y (2) le otorga tiempo (activo invalorable) para hacer su propio trabajo (especialmente el planeamiento a largo plazo).

Como el gerente de marketing se convierte en líder

La figura del gerente de marketing de un laboratorio es central. Es importante que también sea un líder. Es por ello que debe implementar 4 cambios.

En primer término, es importante que se transforme de “especialista a generalista”. El “marketinero” es por definición un generalista, esto significa que debe conocer sobre múltiples aspectos de la empresa y el mercado. Quizás la persona obtuvo el puesto por ser un gran vendedor, pero ahora debe ampliar sus horizontes. Es clave que entienda de finanzas, producción, abastecimiento, sistemas de información, etc. Debe tener una mirada amplia del negocio.

El segundo cambio está íntimamente relacionado con el primero: es clave que pase de tener un pensamiento táctico a uno estratégico. Esto implica entender los ambientes complejos (la industria de la salud es híper compleja) y anticiparse a ellos. Es fundamental dejar de lado los detalles y mirar largo plazo. Por ejemplo, lanzar un producto nuevo puede demandar entre 3 y 4 años (¡4 años es largo plazo en Argentina!).

Tercer cambio: de “solucionador de problemas a establecedor de agenda”. El gerente de marketing no tiene que enfocarse tanto en resolver problemas sino más bien en definir qué problemas afronta el laboratorio.

Finalmente, la cuarta transformación es pasar de “guerrero a diplomático”. Si antes eras gerente de producto, te concentrabas en derrotar a la competencia. Pero ahora tu puesto exige que lidies con reguladores, medios de comunicación, colegas, accionistas, etc. Para ello es indispensable el uso de la diplomacia: negociar, persuadir y hacer alianzas para conseguir apoyo a tu plan estratégico.

Gregorio Zidar (hijo)