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Los objetivos centrales de una compañía farmacéutica: objetivos intangibles

En el presente trabajo detallaremos los 3 aspectos intangibles en los cuales hay que fijar objetivos de desempeño y resultados. Su condición, a diferencia de los tangibles, requiere de normas cualitativas, es decir, análisis y razonamiento en reemplazo de los datos duros.

  1 | Desempeño y desarrollo gerencial                                             

Para abordar este aspecto es necesario establecer metas respecto a la dirección ejercida por los gerentes: (a) señalar, en forma clara y concisa, tareas y objetivos, (b) determinar el espíritu de la organización gerencial, así como su estructura, y (c) un programa que facilite la preparación de los gerentes del futuro.

   2 | Responsabilidad pública                                                              

La gerencia debe fijarse objetivos acordes a las condiciones sociales y políticas de su laboratorio en particular, y a la industria en general. Aquellos que dirigen los destinos de una empresa farmacéutica deben entender que sus decisiones van mucho más allá de su micro mundo: son partícipes del universo de la salud y afectan la vida de miles de personas.

Es importante que se entienda la meta final: procurar hacer medicamentos para que el pueblo logre una mejor calidad de vida. Sonará trillado, pero es la pura verdad. Una sociedad que pueda acceder a los medicamentos, pagando un precio justo y razonable, será una sociedad satisfecha, y eso redundará en un laboratorio fuerte, próspero y con ganas de seguir invirtiendo y creciendo. Es, a todas luces, un círculo virtuoso.

   3 | Desempeño y actitud obrera                                                     

La gerencia debe medir todo, incluso objetivos para las relaciones sindicales. En nuestro país quizás la palabra “sindicato” tenga una connotación negativa pero intentaremos, humildemente, cambiar esta percepción.

Llegar a mediciones significativas en este aspecto es uno de los grandes problemas que enfrentan los directivos de una compañía. El laboratorio debiera entender a los operarios y sindicatos como un factor más, como pudieran ser proveedores o autoridades sanitarias. Ahora bien, el sindicato es un factor muy poderoso, ya que puede entorpecer el andamiaje del negocio mediante huelgas y otras medidas de fuerza. En consecuencia, la alta dirección debiera plantearse objetivos de largo plazo para las relaciones sindicales.

Los objetivos en esta materia implican el conocimiento profundo acerca del funcionamiento gremial, para así poder interpretarlo y dar respuestas a sus demandas. Los laboratorios, y las empresas locales en general, necesitan de una mirada positiva que aborde su relación con los sindicatos, entendiendo a éstos como socios estratégicos. Es decir, cuando la compañía y sus trabajadores quedan satisfechos, el resultado del negocio será auspicioso. Pero insisto, es fundamental que ambas partes se sientan beneficiadas.

     El tiempo que deben abarcar los objetivos

Sin importar si las metas son tangibles o intangibles, todas necesitan un horizonte de tiempo. Por ejemplo, para una tienda de ropa la liquidación de la próxima semana es un “futuro lejano”, pero puede llevar 5 años construir un barco.

Los distintos aspectos que hemos analizado requieren de distintos tiempos: la innovación requiere de lustros o décadas, mientras que la responsabilidad pública exige resultados de corto plazo.

La alta dirección de un laboratorio debe procurar objetivos equilibrando el futuro inmediato (próximos semestres y años) con el mediato (5 años o más). Este equilibrio se expresa mediante un “presupuesto de gastos dirigidos”: aquellos gastos que se determinan por medio de una decisión gerencial antes que por medio de decisiones pasadas e irrevocables (como las cargas de capital) o por las necesidades del negocio (por ejemplo, el costo de la materia prima).

Los gastos dirigidos de hoy son la ganancia del mañana, pero también pueden ser la pérdida de hoy. Por ejemplo, la inversión en publicidad para un medicamento OTC puede reducirse por algún tiempo sin que se note el efecto en las ventas o, por el contrario, pueden aumentarse y no redundar en mayor facturación.

La realidad es que no hay fórmulas escritas sobre como dirigir los gastos, siempre hay que recurrir al criterio y a la habilidad gerencial. Incluso una decisión equivocada es mejor que el azar.

Todos los gastos dirigidos requieren de una acción prolongada en el tiempo. No sirve la papelería de lujo cuando las cosas van bien ni quitar el jabón cuando van mal. Es evidente que estas decisiones se toman mirando al negocio como un todo. La alta dirección de una empresa farmacéutica decide constantemente sobre que riesgos correr en el futuro lejano en beneficio de los resultados inmediatos, así como qué sacrificios de corto plazo hay que realizar en la búsqueda de beneficios de largo plazo.

Gregorio Zidar (hijo)

 

 

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