Los objetivos centrales de una compañía farmacéutica

     Introducción

Peter Drucker es, sin duda alguna, uno de los autores más destacados de las últimas décadas. Siempre ha escrito libros relacionados con la administración de compañías. “La gerencia de empresas” es uno de sus más destacados, y sobre este libro basaremos el presente trabajo.

      La falacia del objetivo único

Dirigir un negocio farmacéutico es equilibrar necesidades y metas, consecuentemente, hace falta un criterio para lograr un enfoque claro. Por la misma naturaleza comercial de un laboratorio, se requieren multiplicidad de objetivos: se necesita tener objetivos en todos los aspectos en los cuales el desempeño y los resultados afecten directamente la supervivencia y prosperidad del negocio.

      Los 8 aspectos

Existen varios aspectos en los cuales hay que fijar objetivos de desempeño y resultados. Los primeros cinco son tangibles, mientras que los últimos tres son intangibles (en este caso se requieren normas cualitativas, es decir, criterios antes que información, valorización antes que medición). Veamos cuales son.

   1 | Situación de mercado                                                                                                                                    

Se mide comparándolo con el potencial del mismo y con las acciones de la competencia. Por ejemplo, el volumen de ventas dice poco respecto del desempeño: el mismo puede crecer pero la empresa colapsar.

Existen 4 metas de comercialización en un laboratorio, siempre partiendo del supuesto que se conoce el mercado y especialmente al cliente. En primer lugar, la situación deseable para los productos existentes en su mercado actual, expresada en unidades, pesos y especialmente share. La participación de mercado es un dato clave porque crecer un 5% cuando la competencia lo hace al 10% es, a las claras, un mal resultado. En segundo término, los medicamentos actuales que deben abandonarse (por razones tecnológicas, moléculas superadoras o redirección del negocio).

Por otro lado, la tercera meta versa sobre los nuevos fármacos que debieran lanzarse, tanto para segmentos que actualmente se atienden como para el desarrollo de uno nuevo. El último objetivo es mantener una política de distribución y de precios consistentes con la estrategia de la compañía.

   2 | Innovación                                                                                                                                                        

No debiera pensarse únicamente en moléculas revolucionarias, existen otras formas de innovación. Por ejemplo, una forma farmacéutica (las lapiceras de insulina descartables), una mejora significativa en la cadena de valor (Savant fabrica sus propias cápsulas blandas) o incluso un cambio radical en la distribución (Droguería Del Sud con su planta en Avellaneda).

El problema de fijar objetivos en este aspecto es la dificultad de medir la repercusión y la importancia relativa de las distintas innovaciones. En consecuencia, la alta gerencia de un laboratorio debe plantear 2 metas: (a) pronosticar las innovaciones necesarias para alcanzar las metas de comercialización de acuerdo con su línea de productos y sus mercados, y (b) estimar las novedades que surgirán como consecuencia del progreso tecnológico en todos los aspectos del negocio (en insulinas es tan importante el principio activo como el aparato de aplicación).

Se suele pensar que la innovación es patrimonio exclusivo de los laboratorios multinacionales, pero empresas como Raffo, Roemmers, Elea o Bagó han demostrado que también tienen capacidad de innovación.

   3 | La productividad y el “valor aportado”                                                                                                            

La medición de la productividad es la base con que se puede medir la capacidad de la gerencia y hacer posible la comparación entre las distintas gerencias de distintas unidades dentro de la organización y de diferentes compañías. Esto es así porque la productividad incluye todos los esfuerzos que el laboratorio realiza y excluye todo aquello que no se controla.

Un ejemplo claro se da con el grupo Roemmers, ya que es posible comparar la productividad de Investi con la de Nova Argentia, así como Bagó es pasible de ser analizado en relación a Montpellier. En la misma línea, se pueden medir los rendimientos de las distribuidoras Rofina y Disprofarma.

A excepción de los monopolios, casi todos los negocios poseen los mismos recursos. Esto es particularmente evidente en la industria farmacéutica dado que los laboratorios cuentan con recursos similares según su tamaño. La diferencia está en la calidad gerencial. La “triada china” (Baliarda, Casasco y Raffo) es el ejemplo más contundente. En tan sólo 3 décadas agigantaron sus negocios de forma exponencial. Cuando comenzaron su transformación, allá por principios de los 90´, sus recursos eran escasos en comparación con otras empresas, pero fue la calidad gerencial la que marcó la diferencia.

La productividad es, sencillamente, hacer más con menos, apalancando los recursos (o acaso alguien imaginó que Google, Tesla o Amazon, que no existían hace 20 años, serían a la postre las compañías de mayor capitalización bursátil en el mundo). Pues bien, la “triada china” se asemeja en algún punto a estos gigantes mundiales, no por su valor de mercado, sino por su productividad y su crecimiento vertiginoso.

En consecuencia, una constante mejora en la productividad es una de las tareas más importantes de la gerencia de un laboratorio, y su medición se hace a través del “valor aportado” (no confundir con contribución marginal): la diferencia entre la entrada bruta recibida por una empresa de la venta de sus medicamentos y la cantidad pagada por la compra de materia prima y diversos servicios prestados por proveedores. Quisiera enfatizar sobre este concepto: el valor aportado sirve solo si existe un análisis de costos realista (los datos contables deben enfocarse en las necesidades de la gerencia y no en las exigencias del fisco).

En definitiva, el valor aportado debe posibilitar el análisis racional de la productividad y la fijación de metas para su mejoramiento.

   4 | Recursos físicos y financieros                                                                                                                            

El planeamiento de este tipo de recursos es tarea indelegable de la alta gerencia (CEO o Gerente General). Fijar objetivos, cualquiera sea su naturaleza, sin planear el dinero o el equipo necesario para fabricar un medicamento es como poner carne dentro del horno y no encender la llama. Todo queda a mitad de camino.

Los recursos físicos de una compañía que fabrica acero debieran ser la búsqueda sistemática y planeada de reservas de minerales de hierro y carbón. Asimismo, una empresa farmacéutica necesita de máquinas y materia prima. ¿El equipo que se encarga de empacar en blister es eficiente o debo reemplazarlo? ¿Dependo de un proveedor de determinado principio activo o de varios? Atención: los costos de utilizar equipos antiguos están ocultos ya que en los libros contables aparecen como “cero”, pero en rigor de verdad, el mantenimiento implica erogar dinero.

Tanto el sub como el sobre suministro de equipos y materia prima es nocivo, es por ello que requieren de una planeación detallada. La herramienta a emplear es el presupuesto de capital: cuánto dinero se necesita, en qué forma y de donde vendrá. Por ejemplo, las empresas de seguro deben obtener cierta cantidad de dinero cada año para afrontar el pago de siniestros. Los laboratorios deben lograr un equilibrio entre el stock de reserva y los costos de inmovilizar capital. Esto significa que es importante contar con mercadería que respalde una contingencia (por ejemplo el proveedor entregó materia prima defectuosa), pero que la misma no genere un costo financiero oneroso (si las tasas de interés, tan volátiles en nuestro país, están altas, entonces hay que reducir al máximo el stock de reserva). Aquí es fundamental la sinergia entre el área de finanzas y el sector farma (marketing y ventas).

   5 | Lucro                                                                                                                                                                   

La ganancia cumple 3 finalidades: (a) mide la efectividad de una compañía, (b) es una “prima de riesgo” que cubre los costos de mantenerse en el negocio (riesgos de mercado, inseguridad jurídica, inestabilidad política) y (c) la ganancia asegura el suministro del capital futuro para innovación y expansión (directamente, proveyendo los medios de autofinanciamiento por retención de ganancias, o indirectamente, suministrando suficiente atractivo para la inversión de nuevos capitales).

La “prima de riesgo” merece un párrafo aparte ya que puede ser muy elevada en la industria farmacéutica. No hay ejemplo más actual y elocuente que lo sucedido con la ranitidina. Este fármaco llevaba décadas en el mercado, pero varios estudios hicieron que las autoridades sanitarias prohibieran su venta. Fue así como Roemmers, de un día para otro, dejó de vender Taural, uno de sus 5 productos más emblemáticos. Taural generaba una enorme cantidad de pesos en facturación que desapareció, generándole al laboratorio un gran daño. Este riesgo está siempre latente.

Derribemos un mito de nuestro país: la ganancia no es una mala palabra, sino el medio para subsistir y crecer. Punto y aparte. Es por ello que la tercera finalidad es la más apropiada para definir al lucro de un laboratorio: es necesario ganar dinero para invertir en capital y así crecer en nuestro país, y eventualmente en el mundo entero.

La industria farmacéutica tiene una particularidad: el factor tiempo. Se necesitan varios años para lanzar un nuevo medicamento (mínimo 3). Es un camino largo y sinuoso. Un laboratorio que planee lanzar un fármaco incurre en enormes costos y enormes tiempos. Esto implica inmovilizar capital y recursos, con la incertidumbre que lógicamente acarrea un nuevo medicamento.

Gregorio Zidar (hijo)


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