Introducción
Las 2 fuerzas de competencia vertical suelen tener un peso decisivo en varias industrias. Clientes poderosos pueden forzar una rebaja de precios, así como la continua exigencia de mayor calidad y servicios. Estas condiciones aumentan la rivalidad entre compañías, reduciendo sensiblemente la rentabilidad del sector industrial.
Algo similar ocurre con el poder de negociación de los proveedores, ya que ejercen presión amenazando con incrementar sus precios o bajar la calidad de sus productos. Un proveedor poderoso exprime los beneficios de un sector que es incapaz de trasladar los aumentos de los costos a sus precios (por cierto, algo que es recurrente en nuestro país).
Los laboratorios farmacéuticos muestran, por lo general, una posición sólida y bien protegida ante las fuerzas verticales. Veamos por qué.
Poder de negociación de los clientes
El poder de los compradores en la industria farmacéutica responde a 3 características:
1. Volumen importante para el proveedor. Una empresa pequeña que fabrica jugos naturales y le vende el 80% de sus productos a 2 o 3 supermercados, está condicionada a las reglas de juego que le impongan sus clientes.
En la industria farmacéutica, es interesante analizar el caso de las droguerías. Si Monroe representara para un laboratorio el 50% de sus ventas, el poder lo tendría la droguería e impondría condiciones. La realidad demuestra que esto no sucede, ya que los laboratorios tienen bien diversificadas sus ventas, tanto en el rubro droguerías como en el canal institucional.
2. Productos no diferenciados y costos de cambio bajos. Cuando al comprador le da lo mismo el producto A que el B, el poder recae en sus manos (como por ejemplo una caja de fósforos, donde la compra se define por precio). Todo lo contrario sucede en el universo de la tecnología y las telecomunicaciones. El adolescente fanatizado con Apple seguramente no cambiará de marca, a pesar de su precio. Más allá de su estética y funcionalidad (pequeños de 4 años manejan a la perfección un Ipad), está demasiado acostumbrado a su sistema operativo (iOS). Cambiar al sistema Android implica tiempo y adaptación. El costo de cambio es alto, es como si el cliente fuera “esclavo” de la marca. Es por ello que el poder está en manos del proveedor (en este caso Apple).
Un medicamento es evidentemente emparentable con el caso Apple. Si existe un producto que goza de enorme diferenciación, ese es un fármaco. En este caso, el cliente (ya sea paciente o médico) tiene poco poder ya que se apega a una marca. Esto es especialmente cierto en productos psiquiátricos. La persona que logró que un antidepresivo lo ayude, difícilmente cambie de marca.
3. Información total del comprador. Un cliente informado (conoce la industria, los productos que compiten, sus funciones, sus costos, etc.) es un cliente poderoso que tiene poder para negociar. Esta realidad la podemos evidenciar con los celulares (o teléfonos inteligentes para ser más precisos). En el “universo Android” el usuario lo sabe todo: cuanto mide y pesa cada aparato, la resolución de su cámara fotográfica, su capacidad de batería, y por supuesto sus precios.
La industria de la salud dista sensiblemente de esta realidad. El paciente sabe poco y nada de medicina, y generalmente confía en el médico o eventualmente en el farmacéutico, ergo, su poder de decisión es pobre (antigripales o antiulcerosos) o en algunos casos nulo (en antiepilépticos o antipsicóticos su sensibilidad al precio es muy baja).
Corolario
El poder de los clientes es muy bajo. En el caso de los productos éticos, el comprador consume lo prescripto por el médico. La información que tiene el paciente sobre algo tan complejo como los medicamentos, es pobre. A su vez, para ellos la calidad es muy importante porque se trata de su salud.
Poder de negociación de los proveedores
El poder de los proveedores en la industria de la salud depende de 3 condiciones (diametralmente opuestas al poder de los clientes):
1. Proveedores concentrados. Cuando el sector es abastecido por pocos proveedores (telefonía, internet, gas o luz), el poder recae en sus manos. El sector farmacéutico se encuentra en las antípodas: existen múltiples proveedores de materias primas, excipientes y distintos elementos (¡cuantas empresas ofrecen gimmicks y armados de stands para congresos!)
2. La empresa es un cliente poco importante: Si un proveedor de aviones como Boeing o Airbus le vende a Aerolíneas Argentinas el 0,5% del total de su facturación, el poder que logra es total (nuestra línea de bandera, está casi que obligada a aceptar las condiciones que le impone el vendedor). Ahora bien, si estos proveedores le venden 1 de cada 5 aeronaves que fabrican a American Airlines, la pelota cambia de lado y el poder recae en el cliente.
Por lo general, en el sector de la salud, los laboratorios suelen ser clientes muy importantes, restando poder de maniobra a los proveedores de APIs. Esto es particularmente cierto en fármacos novedosos protegidos por patentes: los proveedores tienen pocos clientes, y en algunos casos uno solo.
3. Productos diferenciados: En este caso, vemos una situación diametralmente opuesta al poder del cliente. Cuando al comprador no le da lo mismo el producto A que el B, el poder pasa a manos del proveedor (como por ejemplo la calidad del cuero que se utiliza para confeccionar camperas, bolsos o muebles sofisticados).
La industria farmacéutica suele abastecerse de productos poco diferenciados, como las materias primas, especialmente aquellas estandarizas y comercializadas hace décadas. Tomemos el ejemplo de la amoxicilina. A Roemmers, líder absoluto a través de Amoxidal, le resulta indiferente abastecerse de la amoxicilina del proveedor A, B, C, D o E (podríamos completar todo el abecedario). Consecuentemente, el poder lo tiene la empresa y no sus proveedores.
Corolario
El poder de los proveedores es escaso. Al haber múltiples oferentes y productos poco diferenciados, los laboratorios son los que, en definitiva, imponen las condiciones.
La «sexta» fuerza
El análisis de un sector industrial solo estará completo una vez que consideremos al Gobierno como una fuerza, la “sexta”, que puede incidir en el mismo de forma decisiva.
En algunos casos, el Gobierno de un país es una fuerza central. Por ejemplo, en Estados Unidos, el Gobierno es el principal cliente de productos de defensa (armas, aviones, etc.)
Es importante entender que las políticas que adopta el Estado pueden influir en la competencia del sector industrial. En el sector farmacéutico, por características y peso propio, el Estado es protagonista, sobre todo en Argentina. La ley de medicamentos genéricos o la regulación de precios son políticas que afectan profundamente el funcionamiento del sector de la salud.
Conclusión de las 5 fuerzas competitivas
Es extremadamente sólida la posición de los laboratorios farmacéuticos respecto de las 5 fuerzas competitivas, lo cual convierte en muy atractivo al sector industrial.
Las barreras de entrada son elevadas, hay pocos productos sustitutos y la rivalidad entre compañías farmacéuticas no es intensa. Asimismo, el poder de negociación de proveedores y clientes es bajo
Pero no todo lo que brilla es oro. Las regulaciones estatales son cada vez mayores (caso PAMI y precios) y los desafíos de la industria local son mayúsculos. La protección patentaria y el desafío tecnológico que conllevan los anticuerpos monoclonales o productos oncológicos todavía parecen lejos de poder alcanzarse.
Gregorio Zidar (hijo)
