En un mercado farmacéutico cada vez más dinámico, contar con previsiones comerciales confiables se convirtió en un factor clave para la gestión de los laboratorios. Sin embargo, la precisión de los pronósticos no depende únicamente de actualizar los números de manera permanente: también requiere una planificación inicial sólida que funcione como referencia para todo el ejercicio.
Esta es una de las principales conclusiones de un informe elaborado por Evaluate Pharma, a través de su división J+D Forecasting, que analiza las mejores prácticas para desarrollar el Plan Anual Operativo (AOP, por sus siglas en inglés) en la industria farmacéutica.
El AOP establece la referencia estratégica y financiera para el año y permite definir previsiones de ingresos, volumen de ventas y otros indicadores relevantes. En este esquema, la denominada Última Estimación Más Precisa (LBE) cumple una función diferente: sirve para monitorear la evolución del negocio a medida que aparecen nuevos datos, pero no debería reemplazar al plan original.
La diferenciación entre ambas herramientas resulta especialmente relevante para los equipos de marketing, ventas y planificación comercial. Si las previsiones se modifican constantemente sin conservar una referencia inicial, se vuelve más difícil evaluar el desempeño real de una estrategia, identificar desvíos y determinar qué factores explican los resultados obtenidos.
Por eso, una de las recomendaciones del informe es comenzar la planificación definiendo entre tres y cinco objetivos estratégicos y financieros que orienten el ejercicio. Estos objetivos deberían estar alineados con el plan estratégico de largo plazo de la compañía, para evitar que las previsiones comerciales queden desconectadas de las prioridades generales del negocio.
Otro aspecto central es trabajar con una fuente de información común. Las previsiones de ventas, la planificación de la demanda y los presupuestos de las distintas áreas deberían construirse sobre una misma base de datos y bajo criterios compartidos. Para la industria farmacéutica, donde participan múltiples equipos y áreas con objetivos diferentes, evitar que cada sector trabaje con estimaciones propias puede contribuir a reducir inconsistencias y mejorar la toma de decisiones.
Entre los principales problemas que pueden afectar la planificación aparecen el trabajo aislado entre departamentos, la utilización de información incompleta y la falta de actualización de las hipótesis frente a cambios en el mercado. La competencia, las modificaciones en los precios y los cambios en el comportamiento de pacientes y prescriptores pueden alterar las previsiones iniciales y deben ser considerados al analizar los desvíos.
En este sentido, el informe propone construir las previsiones a partir de hipótesis concretas y medibles, que además puedan quedar documentadas y ser revisadas durante el año. Así, el AOP conserva su función como punto de referencia, mientras que las estimaciones actualizadas permiten comprender qué está ocurriendo con el negocio y por qué se producen diferencias respecto de los objetivos originales.
La inteligencia artificial también comienza a ocupar un lugar dentro de estos procesos. Según Evaluate Pharma, esta tecnología puede colaborar en tareas como el modelado de escenarios, la consolidación de grandes volúmenes de datos y el análisis de desviaciones. Su utilización podría liberar tiempo de los equipos de planificación para concentrarse en actividades de mayor valor estratégico.
Sin embargo, la incorporación de herramientas de inteligencia artificial no implica desplazar el conocimiento de los profesionales que conocen el mercado farmacéutico. La interpretación de los datos, la comprensión del contexto competitivo y la definición de las decisiones comerciales continúan requiriendo criterio estratégico y experiencia.
Para los equipos de marketing farmacéutico, esta mirada sobre la planificación anual plantea un desafío concreto: pasar de una gestión basada exclusivamente en la actualización permanente de indicadores a un modelo que combine estrategia, datos y capacidad de adaptación. En un sector donde las condiciones comerciales pueden cambiar rápidamente, contar con un plan inicial claro y utilizar las nuevas herramientas tecnológicas para interpretar los desvíos puede convertirse en una ventaja competitiva.
La planificación anual, entonces, no debería entenderse como un documento estático ni como una simple instancia presupuestaria. Puede funcionar como el punto de partida para ordenar los objetivos comerciales, alinear a las distintas áreas y medir durante el año qué tan cerca se encuentra la compañía de las metas que se propuso alcanzar.
Fuente: El Globalfarma.
