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El Jefe de Distrito, la llave del éxito: sus funciones y herramientas

     Introducción

En artículos anteriores, resaltamos la importancia de la figura del jefe o gerente de distrito, haciendo hincapié en sus habilidades.

Hoy analizaremos las funciones específicas que debe realizar, y las herramientas con las que cuenta.

      Conocer la zona

Su primera función es conocer, en general, el mercado farmacéutico, y en particular sus códigos postales. Su zona geográfica es su micro mundo y debe saber todo lo que pase dentro de el mismo: (1) comunidad médica, (2) farmacias, (3) competencia y (4) otros aspectos operativos.

Comunidad Médica

Esta es, por lejos, la función más importante de todas, especialmente si el gerente regional trabaja productos éticos. Debe conocer íntimamente a cada uno de los médicos, en definitiva, sus clientes. El poder prescriptivo, el tipo de moléculas que receta o las obras sociales que atienden constituyen la información básica, pero es clave conocer otros aspectos del galeno, que tienen que ver con su personalidad y sus pasiones.

Por ejemplo, es útil saber si al médico le gustan las entrevistas largas o cortas, si emplea los bonos PAP o si le interesa recibir gimmicks y material bibliográfico. Y nunca está de más conocer algo sobre su vida personal, como hobbies, actividades deportivas, etc.

Farmacias

El punto de venta es el lugar final donde culmina la actividad comercial. De nada sirve lograr la generación de la receta si después el farmacéutico termina recomendando otra marca. Es por ello que hay interiorizarse sobre lo que pasa dentro de la farmacia.

Por ejemplo, ¿pertenece a una gran cadena o es una farmacia de “barrio”? Esta diferencia es sustancial para ver la negociación comercial. ¿Quién es el encargado de compra? ¿Quién decide que marca se debe promover? Todos estos interrogantes los debe develar el visitador médico y el jefe de distrito. Hoy la farmacia tomó un gran protagonismo y es un aspecto que no se debe descuidar.

Competencia

Es fundamental conocer la competencia, y gran parte de la información derivará del estudio de la comunidad médica y de los puntos de venta. El gerente regional cuenta con información sobre las marcas que recetan los galenos e incluso sobre los productos que se dispensan en las farmacias.

El jefe de distrito que ignora a sus competidores desconoce las acciones que están emprendiendo y puede perder mucho terreno. ¿Están entregando altos descuentos comerciales en farmacias? ¿Qué cantidad de muestras médicas están dejando en el consultorio? Estas y otras preguntas deben ser planteadas a diario por el jefe y su equipo (y dar una feedback contino al departamento de marketing para readaptar las estrategias).

Otros aspectos operativos

Argentina es un país de enormes dimensiones y de enormes desigualdades, con zonas despobladas y realidades muy disímiles según la región. Claramente, la realidad de Capital Federal es distinta a la de Córdoba, y a su vez éstas son distintas al contexto de Catamarca o de La Pampa. Es decir, cada región geográfica posee sus propias características.

En consecuencia, el jefe debiera considerar varios aspectos. Por ejemplo, ¿a su zona llegan las grandes droguerías o predominan los mayoristas locales? Esta cuestión debiera ser considerada ya que requiere tratamientos diferentes (las droguerías locales exigen mayor involucramiento del gerente regional). Otro ejemplo típico: ¿cómo funciona la obra social de los empleados estatales? No es lo mismo IOMA (Buenos Aires) que APROSS (Córdoba), en materia de descuentos a afiliados, centros de salud, prestaciones, etc. Y una cuestión trascendental: ¿la provincia o municipio tiene hospitales y sanatorios importantes? ¿Es relevante participar de sus licitaciones?

En fin, cada jefe regional debe conocer las singularidades de su zona para adaptar la mejor estrategia del laboratorio que representa a las particularidades locales.

      Conocer al equipo

El manejo del equipo, su segunda función, implica trazar objetivos, trabajar para conseguirlos y supervisar su alcance para tomar acciones correctivas a tiempo. Para ello, el jefe debe trabajar codo a codo con su equipo en la calle, no por el hecho de controlarlos, sino más bien para apoyarlos y guiarlos en sus labores.

El gerente distrital debe realizar 3 pasos: (1) hacer una radiografía de sus visitadores, (2) readaptar constantemente al equipo al entorno cambiante y dinámico, y (3) desarrollar a cada uno de sus APM´s para aumentar la performance, tanto individual como colectivamente.

Para la primera función, es menester conocer las habilidades que tienen sus miembros para los desafíos propuestos, pero más importante aún, entender si éstas son distintas y se complementan. El mejor equipo de fútbol no se hace con 11 jugadores habilidosos, también se necesita el aguerrido, el que marca, el que sabe cabecear, etc.

El segundo paso sea quizás el de mayor complejidad. Es vital que cada APM esté alineado con la meta de la región, y consecuentemente, con el objetivo del laboratorio. ¿Cada miembro del equipo está en el lugar que le corresponde, o quizás necesite que un APM distinto visite un hospital de envergadura? Cada visitador debe entender el rol que cumple. ¿Y cómo son las reuniones de trabajo? ¿Se comparte información? ¿Todo pueden opinar libremente?

Por último, es necesario que los jefes doten a su equipo de todo tipo de herramientas, tanto técnicas como interpersonales. La motivación es también importante, especialmente enfocada en objetivos cortoplacistas. Estableciendo metas pequeñas y paulatinas, se genera un círculo virtuoso que retroalimenta de combustible al equipo. Por ejemplo, conseguir un objetivo de ventas y lograr un premio puede ser el plafón necesario para el crecimiento del grupo.

Corolario: el conocimiento acabado de su zona y de su equipo le permitirán al gerente regional la planificación de las actividades promocionales y de las reuniones de entrenamiento.

      Herramientas

¿Qué herramientas posee un gerente distrital para conocer a su zona y a su equipo?

Para ambas tareas, el jefe regional necesita manejar con excelencia dos herramientas de auditoría: DDD y Pharmamix.

Los Datos de Distribución de Drogas (DDD) le permitirán conocer el desempeño de sus productos y de los competidores. Por consiguiente, sabrá que zonas y que APM´S se desempeñan correctamente y cuáles no, y cuál es el potencial para crecer en cada lugar.

Asimismo, el Pharmamix le dará la posibilidad de evaluar el comportamiento de sus médicos objetivo, evaluando su poder prescriptivo y su preferencia de marca a la hora de la receta (y también evaluar la performance del APM que lo visita).

Estas sean quizás las 2 herramientas básicas, pero existen otras. El jefe de distrito evalúa constantemente cuantos bonos PAP valida cada médico (y visitador), cuántas unidades logró el APM vender por “transfer” en determinadas farmacias o los éxitos en licitaciones en instituciones tan prestigiosas como el Hospital Italiano o el CEMIC. Estos son instrumentos técnicos, cuantitativos y medibles. Pero el verdadero gerente regional debe “olfatear” la zona de su visitador (médicos, farmacias, etc.) para “intuir” su desempeño. Esta herramienta, con gran tinte de subjetividad, es a veces tan o más valiosa que la anterior.

     Reflexión final

Como corolario, podemos afirmar que el Gerente de Distrito, como todo buen gerente, debe “hacer que los otros hagan”. Esta tarea es compleja y dinámica, por eso aquel que la realice debe estar muy bien preparado. Conocer la zona y su equipo a la perfección es una tarea constante, a la que hay que agregarle aptitudes tales como saber comunicar, motivar y liderar.

Gregorio Zidar (hijo)

 

 

 

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