Introducción

En publicaciones anteriores, analizamos muy por encima una de las actividades primarias de la cadena de valor de una compañía farmacéutica: marketing y ventas. En parte porque ya hemos analizado en profundidad la esencia del marketing farmacéutico, y en parte porque esta función y ventas muchas veces se entrelazan y confunden.

Pero seamos claros, el departamento de ventas o comercial (no importa la denominación) de un laboratorio cumple un rol esencial. Hoy veremos por qué.

       Funciones

Primer concepto: el departamento de ventas es el representante del cliente dentro de la empresa. En términos generales, su función radica en satisfacer y motivar a esta figura tan importante para elevar cada vez más su participación en las compras. El principal cliente de un laboratorio, en términos estrictamente comerciales, es la droguería, aunque también pueden ser hospitales, sanatorios e incluso farmacias y organismos estatales.

Segundo concepto: el sector comercial debe trabajar mancomunadamente con el departamento de marketing y el área de promoción. En definitiva, la demanda se genera por la actividad de la fuerza de ventas y el mercadeo del laboratorio. En consecuencia, el departamento de ventas debe reforzar dicha actividad, ofreciendo condiciones para la concreción de la compra (plazos, descuentos, transfers, licitaciones e infinidad de herramientas).

Quisiera ser claro en este punto: una gerencia comercial eficiente es aquella que logra exprimir los beneficios generados por las áreas promocionales y de mercadotecnia. En otras palabras, un laboratorio es como un triángulo que tiene 3 puntas: marketing, promoción y ventas. Mirada personal: el marketing es la base de la figura porque impulsa y sostiene las otras 2 tareas. Es decir, la mercadotecnia es el corazón del negocio, cualquiera sea la industria.

       El presupuesto de ventas, ¡la génesis de todo!

El presupuesto anual de ventas de una empresa farmacéutica está basado en la expectativa de crecimiento de cada marca, acorde, entre otras cosas, al segmento terapéutico del que participa (antigüedad y crecimiento de la droga, cantidad de competidores, et.), así como de la estrategia planteada en torno a la inversión promocional. Ya hemos analizado exhaustivamente este concepto.

Esta herramienta es la génesis de todo el resto: de aquí se desprenden las políticas de abastecimiento, el planeamiento productivo, los premios a la fuerza de ventas, entre otros factores. Pero básicamente se desprende un concepto crucial: los ingresos (ventas) marcarán la salud económica-financiera del laboratorio (¡siempre y cuando se vigile celosamente la estructura de costos!).

Los autores Hamel y Prahalad, en su inigualable obra “Compitiendo por el futuro”, distinguen claramente entre el gerente del numerador (aquél que procura apostar a más ventas e invertir) y del denominador (aquél que apuesta por obtener mejor resultados achicando la estructura de la empresa). Lamentablemente, en el mundo, y muy especialmente en Argentina, siempre ha prevalecido la cultura del gerente del denominador ¿Acaso se le puede culpar?

Hecha esta pequeña introducción, es importante resaltar que la figura del gerente de ventas utilizará el presupuesto anual como base para realizar el propio en forma mensual, con un perfil marcadamente más comercial. ¿Qué significa esto? El presupuesto del área de ventas deberá considerar 3 factores adicionales: el panorama comercial, la venta directa y la estrategia comercial propiamente dicha.

        Panorama comercial

Este peculiar término alude a la relación laboratorio-droguería. Habida cuenta que estos mayoristas compran el 75% de las unidades que se dispensan, es menester profundizar sobre la relación entre ambas partes, y consecuentemente analizar el stock y la demanda mensual de los productos.

Ejemplo: un producto que posee 10.000 unidades de almacenamiento en droguerías y 5.000  de demanda mensual (lo que piden las farmacias), cuenta con 60 días de stock. Ahora bien, los 60 días irán fluctuando porque cambia el stock (por ejemplo baja por una falta de producto prolongada en el abastecimiento del laboratorio), cambia la salida de la droguería (como ser un aumento en la demanda) o varían otros múltiples parámetros. La clave: entender que la demanda es una película continua y no una foto momentánea.

Pero también la fluctuación se produce por las negociaciones entre el laboratorio y la droguería (y la distribuidora en caso de que se utilice). Por ejemplo, si el laboratorio tiene una urgencia financiera, la droguería puede comprar mayor cantidad de unidades de las habituales con un mayor descuento o plazo de crédito, o si el mayorista tiene una complicación económica quizás intente desagiar unidades de su stock.

         La venta directa

Se llama venta directa (VD) a la comercialización que no recorre los canales de ventas tradicionales (esto es laboratorio-droguería-farmacia, denominada comúnmente venta indirecta porque la droguería intermedia entre ambas partes), sino que se origina producto de la negociación directa entre el laboratorio y el cliente. Este último por lo general es una institución como los hospitales o sanatorios, aunque el laboratorio también puede negociar directamente con obras sociales, farmacias o mutuales. En la VD tampoco participa de la negociación la distribuidora, quedando en contacto directo el laboratorio con el cliente en cuestión.

La VD muchas veces toma la forma de licitaciones o compulsa de precios. Las licitaciones son la regla general para las adquisiciones de medicamentos y son convocadas en forma pública para que se presenten propuestas libremente. Las licitaciones son convocadas normalmente por el Estado Nacional, Provincial o Municipal para abastecer a sus hospitales, así como por las instituciones de carácter privado, como los hospitales comunitarios (Italiano, Alemán, etc.). El objetivo es conseguir las mejores condiciones en cuanto a calidad, precio, abastecimiento y financiamiento.

Los laboratorios persiguen 2 metas: (1) realizar una venta que brinde beneficios económicos (por lo general esto es patrimonio de los generistas) y/o (2) instalar el uso de una marca dentro de la institución (en este caso no se busca un rédito económico sino una acción promocional).

Por otro lado, existe una VD hacia obras sociales, prepagas y farmacias que no toma la forma de licitación sino que es una negociación directa entre las partes.

        La estrategia comercial

La estrategia comercial es también un pilar fundamental que sostiene a su vez las acciones de marketing y promoción. Existen básicamente 2 instrumentos: ofertas y transfers.

Las ofertas comerciales son generalmente dirigidas a las droguerías, y dentro de ellas las más habituales son las de productos invernales. A comienzos de año, en Enero y Febrero, los laboratorios intentan ocupar las estanterías de los mayoristas con dichos productos, a través de descuentos en los precios, bonificaciones de mercadería y mayores plazos de crédito. El objetivo es que la droguería luego traslade a los puntos de venta las ofertas invernales para que ya en Marzo los productos comiencen a disputarse el protagonismo que le pueden dar los farmacéuticos. Es decir, los laboratorios intentan anticiparse a la temporada invernal. Asimismo, este tipo de ofertas son atractivas porque representan una caja extra para los laboratorios en meses, especialmente Febrero, que suelen ser de menor facturación.

Por otro lado, los transfers son acciones comerciales dirigidas a las farmacias. Ante el rol protagónico que han adquirido las mismas en los últimos años, los laboratorios intentan que sus productos sean los de mayor recomendación en el punto de venta. En otras palabras, el farmacéutico posee un gran poder de influencia sobre el consumidor ya que le sugiere determinadas marcas en desmedro de otras, y ese poder lo hace valer frente a la industria a la hora de negociar condiciones comerciales.

La mejor herramienta para vehiculizar la relación laboratorio-punto de venta es el transfer. La fuerza de ventas del laboratorio, ya sea el APM o el APF, visita la farmacia y le ofrece un transfer, donde se detallan los descuentos de los productos (por lo general son OTC y OTX, aunque cada vez son más frecuente los RX), así como bonificaciones, plazos de pago, etc. En caso de concretar la operación, la misma será canalizada a través de la droguería con la cual opera la farmacia.

En conclusión, si bien el panorama, la venta directa y la estrategia deben ser considerados por el área de marketing a la hora de realizar el presupuesto anual, las distintas circunstancias comerciales pueden eventualmente obligar a modificar el mismo. No obstante, los presupuestos de marketing y ventas se alinean naturalmente con el tiempo. Es decir, puede haber desfasajes pronunciados durante meses, pero con el tiempo tienden a converger.

        Cobranzas, control y relaciones

 Ya hemos hecho una breve introducción sobre las funciones del departamento de ventas. Pero ahora haremos un análisis exhaustivo sobre 3 tareas fundamentales para el desempeño del área.

       Cobranzas

La cadena de distribución farmacéutica se maneja, en todos sus eslabones, con plazos de crédito. Es por ello que la gestión de cobranzas constituye una función esencial del departamento de ventas. Es evidente  que el cobro de una cuenta producto de una venta realizada a plazo es una tarea esencial para los resultados económicos y financieros de la empresa.

A grandes rasgos, la gestión no se limita solo a la cobranza final, sino que además debe controlar y hacer un seguimiento adecuado del historial de cada cliente. Esto le permitirá hacer frente a cada problema que se pueda presentar dando las soluciones adecuadas que a su vez alcancen el éxito. En este punto, ¡el departamento de ventas del laboratorio se asemeja a un banco!

Cabe señalar que los cheques posdatados de las principales droguerías poseen un sólido respaldo ya que son empresas solventes y con una larga y reconocida trayectoria. No obstante, las operaciones a crédito realizadas con pequeñas droguerías y otros clientes institucionales no siempre dan certeza absoluta de cobro y es en estos casos donde más necesaria es la intervención del departamento de ventas, en conjunto con el área de tesorería de la empresa.

La cobranza en tiempo y forma es vital para el éxito de cualquier negocio que vende a crédito. Ya todos sabemos esto, y ¡más los habitantes de Argentina! Las funciones más importantes e indelegables que ejerce el departamento de ventas son la realización de programas anuales de trabajo, con base en el presupuesto de ingresos y de acuerdo con las políticas de plazo de la empresa, así como el cumplimiento del objetivo departamental y del laboratorio dentro de las políticas señaladas por su alta dirección.

Otra función trascendental consiste en la toma de decisiones para regularizar las cuentas que se retrasen o que representen un riesgo mayor del normal o aceptado. En este sentido, la gerencia de ventas debe trabajar en equipo con el área de tesorería y la gerencia general, elaborando reportes sistemáticos que permitan mensurar los riesgos y los posibles impactos en la gestión económica y financiera de la empresa.

La gestión de cobranzas, esto es lisa y llanamente pagar lo que se debe, es una tarea imprescindible en cualquier negocio. Pero esta gestión cobra especial relevancia en la Argentina y en el sector farmacéutico.

        Control

 Es misión del departamento de ventas velar porque todo el procedimiento de comercialización se esté llevando a cabo de forma idónea y ética.

El control de cadena de distribución genera una mayor eficiencia porque asegura que todos los clientes reciban la mercadería en tiempo y forma. El engorroso circuito logístico hace que a veces los productos lleguen fuera de fecha, o lo que es peor, en malas condiciones (por ejemplo no conservar la cadena de frío cuando es necesario). Al tratarse de medicamentos, los retrasos o equivocaciones pueden generar fuertes ruidos en la cadena de distribución. Por ejemplo, no cumplir con las pautas de una licitación ganada en un hospital puede tener graves consecuencias.

Asimismo, las tareas de ventas son muy sensibles porque generan grandes flujos de dinero. Es importante en este sentido contar con personas éticas que manejen el área con honestidad y capacidad. Por lo tanto, los controles son imprescindibles.

        Relaciones internas e institucionales

 El área de ventas está conectada internamente con varios sectores de la compañía y externamente con distintos actores de la cadena logística. De la solidez y fluidez de estas interconexiones dependerá en gran medida el éxito o fracaso del departamento.

Como ya hemos señalado, la conexión interna se da principalmente con las áreas de marketing y promoción. En el primer caso, el trabajo mancomunado posibilita que las acciones comerciales respalden las estrategias de marketing (ej. licitaciones en hospitales para apoyar una marca o la colocación eficiente de un producto nuevo en las droguerías). En el segundo caso, será la fuerza de ventas la que ayudará a implementar políticas comerciales (ej. acciones en farmacias o negociaciones con mandatarias de obras sociales). Asimismo, el gerente de ventas debe mantener una relación directa con el sector de planeamiento de la producción, a fin de contar con un adecuado inventario para cubrir la demanda. El área de finanzas, particularmente la tesorería, es otro sector de estrecha vinculación ya que las ventas van generando flujos de caja que deben ser contemplados en los análisis financieros. Los vendedores deben  evitar vender a clientes morosos, conocer las líneas de crédito, así como el saldo de cada cliente, y para ello es imprescindible trabajar en equipo con el personal de tesorería de la empresa.

Las relaciones institucionales, principalmente con las droguerías, constituyen una función elemental de la gerencia de ventas, aunque en la práctica muchas veces es subestimada. Es menester mantener una relación fluida, entendiendo que los laboratorios y las droguerías son socios y que sus realidades varían acorde al dinamismo del mercado. Por ejemplo, existen épocas en las que las compañías farmacéuticas necesitan mayores ventas y otras en que los clientes deben ajustar sus stocks. Una relación fluida permite una negociación fluida, en donde ambas partes entienden las necesidades ajenas, y el resultado es que todos ganan. Se deben acordar múltiples condiciones, como plazos de crédito, descuentos comerciales, ofertas, días de stock, entre otras, y la mejor forma de hacerlo es manteniendo una sólida relación a través del tiempo.

Pero no sólo el departamento comercial debe cultivar relaciones externas con las droguerías, sino que también es imprescindible hacerlo con las farmacias y con las distribuidoras, en caso de que el laboratorio opera con una. Como se mencionó ya varias veces, las farmacias han adquirido un rol preponderante en el mercado, y una sólida relación comercial con las mismas le permite al laboratorio generar más unidades de venta en el punto final de la cadena de distribución. Por otro lado, la distribuidora debiera ser un aliado incondicional del gerente de ventas a la hora de negociar con los clientes. Finalmente, el área comercial tampoco debiera descuidar las relaciones institucionales con las obras sociales, hospitales y el resto de los clientes.

 

Gregorio Zidar (hijo)

 

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