Modelos de gerenciamientos en la industria farmacéutica

La biblia

Para los amantes del marketing y el gerenciamiento, hay un libro que es imprescindible, casi como una biblia: “Los 100 modelos de management”.

Ahora bien, ¿Cuál es el mensaje del libro? Sus autores, Trompenaars y Coebergh, hacen un parangón entre un pasado con poca información (los gerentes aprendían por prueba y error) y un presente con múltiples herramientas para entender el gerenciamiento de una organización. Si bien los modelos puedan parecer teóricos, en el fondo son puramente prácticos, y de ahí su riqueza.

Antes de comenzar a detallar algunos de estos modelos, es importante entender que los mismos son representaciones de ciertos elementos de un sistema elegido para aquellos que quieran experimentar y/o describir ciertos aspectos para un propósito en particular. Es decir, no representan un sistema en su totalidad, en otras palabras, cada modelo debe ser adaptado a la industria en cuestión.

El gran mérito de los autores es resumir en un solo libro ¡100 modelos de gerenciamiento! Aquí los adaptaremos al mundo farmacéutico.

Modelo 1 | La parte baja de la pirámide

Este modelo se aplica casi exclusivamente a las compañías farmacéuticas globales, de la envergadura de Novartis, Sanofi o Pfizer. Considerando los 6 billones de habitantes que están en la parte más baja de la pirámide, los grandes laboratorios debieran preguntarse como crear riqueza con ellos.Es evidente que esta población es muy pobre y que pareciera no haber negocio posible para venderles medicamentos. Esto es un error conceptual: hay que estimular el poder adquisitivo de este grupo. El número de posibles consumidores es tan grande que los laboratorios crecerían mucho si pudieran venderles sus productos. Es un circuito sustentable: las personas pueden acceder a medicamentos básicos (antibióticos y vacunas), son sanas y pueden integrarse al circuito laboral.

En definitiva, los gigantes farmacéuticos debieran ser protagonistas en este rol, buscando prestigio en el fondo de la pirámide (y eventualmente rédito). Para ello, estas empresas deben ofrecer precios muy bajos que lograrán con economía de escala. También deben ser compañías sustentables, no contaminar y adaptarse a trabajar en medios ambientes hostiles (como conflictos étnicos y bélicos). Pero fundamentalmente deben educar a los potenciales consumidores, pregonando la importancia de la higiene y de la salud.

Este modelo quedó demostrado a través del economista Muhammad Yunus, quien desarrolló el concepto de “micro crédito” en su país de origen, Bangladesh. El concepto se basaba en prestarle dinero a personas que no calificaban para créditos en bancos y que necesitaban capital para emprender sus proyectos. Los resultados fueron extraordinarios (le valió a Yunus un premio nobel).

Modelo 2 | El valor de una marca

Existen varias moléculas ansiolíticas: diazepam, bromazepam, lorazepam, alprazolam y clonazepam. Cada principio activo tiene múltiples marcas, y todas compiten entre sí. Pero existe una que sobresale del resto: Alplax (alprazolam) de Gador.

Las marcas son uno de los activos más importantes de un laboratorio, quizás el más decisivo. Una marca suele decir lo que quiere la empresa en términos de estrategia en general. De hecho, el patrimonio de marca es un activo que le da valor a los productos de una compañía.

Gador logró con Alplax algo casi único: es un término casi genérico. “Tomate un Alplax” suele escucharse. El patrimonio de esta marca incluye lealtad, reconocimiento y calidad reconocida.

La empresa logró semejante cometido a través de un posicionamiento de años en los psiquiatras, y eventualmente neurólogos. El nombre Gador se fue instalando gracias a Midax (olanzapina), Risperin (risperidona) y Foxetin (fluoxetina), entre tantas otras marcas. Fue un trabajo de años que posibilitó explotar al máximo el valor del nombre Alplax.

Modelo 3 | El proceso emprendedor

Este modelo proponer analizar qué aspectos debe considerar un emprendedor para empezar y hacer crecer el negocio. Las claves para el éxito son aprovechar las oportunidades por parte del emprendedor y un equipo creativo, siendo cuidados con los escasos recursos iniciales y mirando los objetivos de manera integral y sustentable. Esto es precisamente lo que hizo Mauro Bono con Savant.

Así como Ulises era el héroe más emprendedor del ejército griego, Mauro lo es en la industria farmacéutica. Solo así se explica como logró crear un inmenso laboratorio en menos de 30 años. Capacidad, creatividad, decisión e iniciativa para realizar afrontar los riesgos fueron sus grandes cualidades.

Savant logró un éxito temprano por 3 razones: (1) identificó la oportunidad del mercado de “productos de recomendación” al aliarse estratégicamente con las farmacias, con un plan de negocios perfecto, (2) armó excelentes equipos para aprovechar la coyuntura que se dio en los albores del siglo XXI (crisis económica, receta genérica, etc.), y (3) logró administrar eficientemente los recursos (por ejemplo, fue pionero en el financiamiento a través de ON).

Este patrón de management se enfoca más en estimular oportunidades en tratar con amenazas y limitaciones. Fue así como Savant continuó creciendo a pesar de los vaivenes económicos de nuestro país.

Modelo 4 | Cultura del laboratorio

En este caso observamos la cultura actual de la empresa y como se contrapone con la deseada.

Existen 4 tipos de cultura en un laboratorio, emparentadas con los dioses griegos. En primer lugar está Apolo. Este es el caso de GSK cuando adquirió Phoenix. La excesiva centralización (tomar las decisiones desde Inglaterra) y la alta formalización (procedimientos de trabajo poco flexibles) hizo que la adquisición no resultara exitosa. Eran 2 culturas contradictorias y así no hay alianza que funcione.

En las antípodas se encuentra Dionisios, el dios del vino y la creatividad. Baliarda y Casasco son dos fieles exponentes. Ambas empresas descentralizan sus decisiones y les otorgan libertad a su fuerza de ventas para que trabajen con absoluta libertad. En consecuencia, existen espíritus libres que están unidos por un interés común: aumentar las ventas. Este tipo de cultura no debiera etiquetarse como laxa, todo lo contrario, la libertad en el accionar tiene como contrapartida la exigencia de resultados constantes.

El caso de Zeus lo podemos asociar con Savant. Existe un emprendedor brillante que al principio centraliza gran parte de las decisiones, pero no existe formalización alguna. Es decir, hay un líder y colegas informales, donde la cultura es verbal y se apuesta a la intuición.

La cuarta cultura está personificada en Atenea. Aquí, la estrecha compenetración y colaboración marca el trabajo y la relación entre los miembros del laboratorio Un ejemplo es la organización Bagó: la familia ha dejado de centralizar las decisiones, aunque aún se mantiene la formalización.

Dada la diversidad de empresas que integran al grupo, su modo de enfrentarse a problemas u objetivos es montando equipos formados por diversas personas de diferentes departamentos u áreas de modo que la solución o las metas propuestas se efectúen con rapidez. En otras palabras, para diferentes “retos” estas organizaciones asignan diferentes tipos de talentos para lograr sus objetivos

Este arquetipo de gerenciamiento es útil para desarrollar estilos de comunicación, equipos de trabajo y toma de decisiones. Es fundamental saber las diferencias acerca de cómo los empleados interpretan a sus jefes, y también si existen diferencias culturales en una fusión o adquisición (caso GSK con Phoenix).

Gregorio Zidar (hijo)