Modelos de gerenciamientos en la industria farmacéutica III

       Modelo 10 | La gerencia por objetivos

Uno de los grandes padres modernos de la mercadotecnia es Peter Drucker. Ejecutar la estrategia a través de las mediciones de objetivos fue uno de sus inigualables aportes. Drucker siempre sostuvo que los objetivos son decisiones entre los gerentes y sus empleados (acuerdo que debe monitorearse).

La esencia de este modelo es que cuando los empleados se involucran en alcanzar objetivos, serán más responsables. En consecuencia, los trabajadores no reciben órdenes de sus jefes sino que son auto-dirigidos por diversas metas. Esto les permite a los gerentes ganar tiempo para salir del día a día y pensar estratégicamente en el mediano y largo plazo.

Para que el modelo funcione es necesario lograr 4 aspectos en los objetivos: (1) especificidad, (2) creación por consenso, (3) plazos a cumplir, y (4) que haya una constante retroalimentación.

       Modelo 11 | Cuadro de mando integral

¿Cómo puede un laboratorio evaluar la ejecución de su estrategia? Es habitual medir los resultados económicos y financieros, pero por lo general se descuidan otros aspectos de mayor subjetividad.

El cuadro de mando integral propone una mirada amplia, analizando 4 perspectivas: (1) aprendizaje, (2) proceso de negocio, (3) cliente y (4) finanzas. La primera de ellas trata sobre la innovación y la mejora diaria en todos los procesos para alcanzar la visión del laboratorio. La industria farmacéutica es particularmente desafiante y requiere de un aprendizaje y crecimiento tecnológico continuo para seguir los pasos de la medicina y la ciencia.

El proceso de negocio consiste en los aspectos en los cuales una compañía farmacéutica debe destacarse para satisfacer a los “stakeholders” (partes interesadas en el negocio): proveedores, accionistas, entes regulatorios, gobierno, etc.

La tercera perspectiva es fundamental. El paciente, el médico, o cualquier institución, requieren medicamentos de calidad que sean entregados en tiempo y forma, a un precio accesible.

Por último, es importante que el laboratorio goce de buena salud financiera y económica para poder alcanzar todas las perspectivas mencionadas.

       Modelo 12 | Matriz de gerentes

Este modelo explica como un laboratorio balancea la productividad con el cuidado de sus empleados. La industria de la salud, generadora de miles de empleo y en continuo crecimiento, suele tener una característica negativa: la falta de exigencia del más alto rendimiento (si la comparamos, por ejemplo, con el sector bancario). Desde ya que esto no se da en todos los laboratorios (ninguna generalización es buena), no obstante, es una cuestión sobre la cual hay que “enfocar los reflectores”.

El ideal de todo gerente de un laboratorio es el “líder de equipo”, aquél que exige la productividad de sus subordinados pero que a su vez vela por su cuidado (respetando vacaciones, horarios laborales, etc.). El cuadrante “producción o muerte” grafica al gerente que se interesa por la productividad, pero descuida el bienestar de sus empleados. Esta situación es poco frecuente en el ambiente farmacéutico (lo vemos en la industria de la consultoría y bancaria).

Por otro lado, el gerente del “country club” si es habitual en el sector de salud, justamente por lo que mencionábamos antes: existe una complacencia por buenos resultados, ergo, el jefe no exige, pero cuida a sus subordinados (que a esta altura son “amigos”).

Finalmente, el gerente “empobrecido” no debiera existir en ninguna industria. Esto sucede a veces en laboratorios con magros resultados, abandonados y con una clara desidia. No hay interés por el desarrollo del empleado (se busca el status-quo).

       Modelo 13 | La teoría de la comunicación de la crisis

A ningún laboratorio le gusta comunicar una crisis. Sin embargo, hay ocasiones donde es necesario hacerlo y hay que estar preparado para ello.

Las crisis de una organización farmacéutica son eventos negativos que hacen que los “stakeholders” busquen incansablemente a sus culpables. Este modelo detalla las reacciones a las crisis, dependiendo de la magnitud del problema y de la amenaza a la reputación de la empresa.

Consecuentemente, existen 3 tipos de crisis. La primera de ellas sucede cuando el laboratorio es una mera víctima de la situación. Por ejemplo, si la pandemia ocasionada por el Covid retrasa la fabricación de un medicamento, la compañía no tiene ninguna responsabilidad y su reputación no se daña. Lo mismo sucedería si un terremoto destruye la capacidad productiva de la empresa. Son eventos impredecibles.

Ahora bien, si el laboratorio provocó un serio problema sin intencionalidad, pero siendo responsable del mismo, estamos en presencia del segundo tipo de crisis: el accidente. Un típico caso se da cuando la compañía comercializa un medicamento con deficiencias en su calidad (la materia prima no cumplía los estándares básicos de calidad o se cometió un error en la elaboración). La reputación, en estas situaciones, queda parcialmente dañada.

El tercer tipo de crisis puede dañar severamente el prestigio de un laboratorio (es muy grave porque el médico y el paciente pierden la confianza). Si la empresa elabora un medicamento con graves efectos secundarios, la crisis es intencional. No hay mejor ejemplo que el caso de la talidomida.

       Modelo 14 | Matriz de categoría de productos

El lema del modelo es que conviene un tipo de comunicación según cada producto. Existen fármacos que implican un alto o bajo compromiso del paciente, así como hay medicamentos que impactan de modo intelectual y otros de modo más afectivo. Veamos de qué se tratan.

La categoría “rutina” se basa en medicamentos no tan sofisticados (bajo compromiso) y con cierto aspecto intelectual. En el sector de consumo masivo, los detergentes constituyen un buen ejemplo: se busca comunicar específicamente su beneficio, sin apelar a las emociones. En la industria de la salud, esta categoría está representada, entre otros, por antigripales y mucolíticos. Son fármacos que se utilizan para tratar una patología leve y pasajera. En estos casos los laboratorios deben comunicar una o dos ventajas puntuales: “permite una rápida descongestión y bajar la fiebre”.

El término hedonismo refiere a la búsqueda de placer y bienestar. Aquí se intenta transmitir sólo emociones, como por ejemplo sucede en las publicidades de las cervezas. El ibuprofeno y el paracetamol son sin dudas dos moléculas que encajan a la perfección en esta categoría. Las propagandas de Ibupirac, Actron y Tafirol apelan a imágenes de sensación de alivio del dolor, felicidad e incluso prácticas deportivas.

El aprendizaje es una de las categorías más desafiantes porque se trata de productos sofisticados (alto compromiso) e intelectuales. Se deben comunicar beneficios que sean consistentes con el target de la audiencia, sin exageraciones, como es el caso de los seguros de vida. Los medicamentos oncológicos o para el HIV suelen tener estas características. El mensaje debe ser claro, elocuente y conciso.

La categoría “afectiva” comunica una emoción con el cual el target de la audiencia se identifique, como en el caso de los perfumes. El viagra es sin dudas un producto sofisticado para un público específico, que requiere transmitir sensaciones de placer, energía y felicidad.

Gregorio Zidar (hijo)