Modelos de gerenciamientos en la industria farmacéutica II

       Modelo 5 | La compra estratégica

En esta matriz veremos qué aspectos importantes debe considerar un laboratorio en el proceso de compra. Pocos puestos más sensibles y estratégicos que el gerente de abastecimiento de un laboratorio ya que de este departamento se persiguen 2 objetivos claves: reducción de costos a través de compras eficientes y abastecimiento inteligente para no dar faltas.

Comencemos con los ítems de apalancamiento y poco importantes. Ambos conceptos están ligados ya que no existe riesgo de compra. Un ejemplo claro se da con la amoxicilina, ya que existen decenas de proveedores que ofrecen materia prima de igual calidad. Cuando un principio activo tiene muchos años de antigüedad (la amoxicilina tiene casi medio siglo de vida) y es ampliamente utilizado, aparecen múltiples oferentes que hacen que su precio sea bajo (hay una enorme oferta y es sencillo de elaborar).

La diferencia es si la amoxicilina es importante o no para el laboratorio. Es por ello que ubicamos al Amoxidal de Roemmers en el cuadrante de apalancamiento y al Grinsil de Nova Argentia en el de ítems poco importantes (nótese que ambas compañías pertenecen al mismo grupo).

Los ítems estratégicos requieren un tratamiento especial. La molécula dabigatrán es, a todas luces, estratégica para Elea y su marca Dabidane. Considerando que esta empresa es protagonista en cardiología y que la patente del principio activo venció hace poco, el riesgo de compra es elevado (hay pocos proveedores y sus precios son caros), pero si Dabidane logra cumplir sus expectativas de venta, el impacto en las ganancias será alto.

Para el final dejamos la opción más incómoda y menos deseada para un laboratorio. Un producto cuello de botella es una apuesta a futuro: el riesgo de compra es elevado pero no generará mayores ganancias en el presente.  Siguiendo con el ejemplo del segmento de cardiología, podemos situar en este cuadrante a Rixatyl, el rivaroxabán de Baliarda. La droga es muy cara, hay pocos oferentes, y la empresa no tiene el peso de Roemmers en la especialidad. Es una apuesta a futuro, ya que hoy implica una enorme erogación de recursos pero con resultados inciertos.

       Modelo 6 | La satisfacción del consumidor: “hoteles vs laboratorios”

¿Puede un laboratorio destacarse por su servicio? La respuesta es SI. Existen 3 dimensiones a considerar: técnica (el principio activo), funcional (la forma farmacéutica) e imagen (la experiencia del consumidor). Si la calidad experimentada coincide con las expectativas, el resultado será óptimo tanto para el laboratorio como para el cliente.

Ahora bien, ¿de que atributos depende la satisfacción del cliente? En primer lugar, de las cualidades básicas, aquellas que no permiten la diferenciación pero que su incumplimiento lleva a la insatisfacción. Así como el papel higiénico en la habitación de un hotel es un atributo básico, un jarabe con rico gusto en la estantería de la farmacia también lo es.

El segundo atributo es de performance: cuanto más tenga mejor será la satisfacción, pero si tiene poco, la empeorará. Las estrellas de un hotel son un caso elocuente. En el mundo farmacéutico lo vemos con las cápsulas blandas de ibuprofeno: aquél que está acostumbrado a esta forma farmacéutica difícilmente quiera cambiarla.

La tercera característica está emparentada con la “excitación”, estos son los atributos inesperados por los clientes que dan enorme satisfacción (y su ausencia no lleva a desilusiones). La botella de champagne de bienvenida en el hotel es un clásico ejemplo, así como las lapiceras para insulinas de Novo Nordisk son cada vez más prácticas (e incluso “estéticas”).

       Modelo 7 | La lealtad del cliente

¿Satisfacción es igual a lealtad? Contrariamente a lo que pensamos, no son términos equivalentes. El cliente mercenario y el hostil así lo demuestran. El primer caso lo vemos mucho con productos OTC y OTX. El deportista sano que tuvo una primera experiencia positiva con un antiinflamatorio no necesariamente recurra a la misma marca en una segunda ocasión. Esto ocurre porque hay decenas de analgésicos (naproxeno, ibuprfeno, diclofenac, etc.) que se presentan en varias formas farmacéuticas (comprimidos, cápsulas blandas, inyecciones, gel, parche, entre otras) y el tratamiento no es crónico. Es frecuente que el paciente cambie de producto. Por otro lado, el cliente hostil pudo no haber tenido una buena experiencia (el costo del medicamento le resultó muy caro), pero no tiene otra alternativa que seguir con esa marca (por ejemplo, un antidiabético oral de última generación).

Los casos típicos son los de los clientes leales y desertores. A un consumidor satisfecho y fiel lo denominaremos leal, siendo el apóstol su máxima expresión: es aquel que transmite su experiencia positiva a otros. Magnus, el sildenafil de Sidus (para la disfunción eréctil), es una marca que está repleta de apóstoles. Nada mejor que contarle a un amigo una noche soñada.

El objetivo del departamento de marketing de un laboratorio es aumentar la cantidad de apóstoles, así como reducir la cantidad de terroristas. Estos últimos son desertores que tuvieron una mala experiencia con una marca farmacéutica y que nunca volverían a comprarla, pero peor aún, transmiten fervientemente a sus conocidos el calvario que vivieron.

       Modelo 8 | Los roles de RRHH

El departamento de recursos humanos es vital en la actualidad, más precisamente en nuestro país. Apreciación personal: puede ser una llave de diferenciación en un laboratorio.

La motivación de la fuerza de ventas, de los miembros del departamento médico y desarrollo farmacéutico, así como de la gerencia en general y todos los empleados en particular es la clave del éxito. Quisiera ser claro en este punto: el salto de calidad y superación siempre viene a través del recurso humano: son los que hacen la diferencia, independientemente de los recursos económicos. Pensemos en Jeff Bezos o Bill Gates a nivel mundial, o en Hugo Sigman y los hermanos Bagó en la industria farmacéutica local.

La matriz muestra el impacto decisivo que tiene el área de recursos humanos en la gestión de un laboratorio. Dicho impacto se manifiesta en el cuadrante de “socio estratégico”. En este caso, el área de RRHH focaliza sus esfuerzos en el aspecto estratégico mediante diversos procesos. A través de programas de entrenamiento y de desarrollo gerencial, este departamento se convierte en un socio clave para el management del laboratorio ya que realiza evidentes aportes estratégicos.

La tarea de rediseñar procesos, pero más enfocada en el aspecto operativo, sea quizás una función más básica. En este caso, el departamento es un mero “experto en administración”, esto es, se encarga de tener un sólido sistema de pago de sueldos, entre otras cuestiones.

Muy diferente es el trabajo del departamento cuando se enfoca directamente en la gente. En el aspecto estratégico, puede convertirse en un vehículo de cambio colaborando en el rediseño integral del laboratorio, como la conformación de equipos de trabajo interdisciplinarios según la evaluación de las diversas capacidades de los empleados. Adicionalmente, si el trabajo debe analizarse sobre la gente en un sentido operativo, aparece la célebre figura del “empleado campeón”. Esto significa que el gerente de recursos humanos debe estar cerca de la gente, escuchando sus necesidades e inquietudes. Esta función es indispensable si se aspira a lograr que el empleado tenga “la camiseta puesta”.

       Modelo 9 |  Empleabilidad basada en las competencias

Este modelo consiste en las competencias que deben desarrollar los empleados para ser considerados “empleables”.

La movilidad laboral es clave, especialmente en la industria de la salud, que requiere de mano de obra altamente calificada. El sector farmacéutico está sujeto a constantes cambios en las demandas laborales. Existen varias dimensiones de empleabilidad, que varían sensiblemente según el laboratorio que se trate. La flexibilidad personal es una condición sine qua non para alguien que aspire a trabajar en una farmacéutica multinacional, como por ejemplo un traslado geográfico.

Por otro lado, si una persona desea ser el DT (director técnico) de una empresa farmacéutica necesita, de mínima, poseer el título de farmacéutico. No obstante, ya no alcanza con haber adquirido este título, es clave complementarlo con habilidades de gerenciamiento. Esto es porque el DT cumple funciones que van más allá de su formación natural, debe ser un hábil gestor. Por ejemplo, en el lanzamiento de una nueva marca el director técnico es un personaje central para hacer más eficientes los procesos.

Quizás dos dimensiones no tan visibles sean el sentido de pertenencia y el balance personal. La primera de ellas se denomina, en la jerga farmacéutica, “tener puesta la camiseta del laboratorio”. Esto significa que el empleado asuma responsabilidades, participe en los proyectos y se comporte de acuerdo a los estándares de la empresa. Esto es más habitual en los laboratorios nacionales: los visitadores médicos llevan con orgullo el “pin” de la compañía en su saco. Por otro lado, el balance personal es cómo hace el empleado para equilibrar los intereses de la compañía con los propios. El sector de la salud posee 2 características inequívocas: paga bien y exige mucho. Solo el trabajador inteligente podrá lograr un sano equilibrio.

Gregorio Zidar (hijo)