Me nombraron Gerente General de un laboratorio  ¿Qué hago?

     Introducción

El genial escritor Carlos Aguilar publicó hace algunos años una obra maestra, dedicada en particular a la alta dirección y en general al mundo nuevo que se le abre a una persona que es ascendida a un puesto gerencial. Ser líder, gerente o jefe, el rótulo es lo de menos, es a lo que la mayoría aspira. Pero asimismo, implica enormes responsabilidades. Y aquí una opinión muy personal: también implica soledad. Hay decisiones difíciles que solo se pueden consultar con la almohada.

El título del libro es de los más elocuentes que he visto en mi vida: “Me nombraron Jefe: ¿Qué hago?”. Casi que el título de la portada lo dice todo. El autor nos entrega orientaciones concretas para desempeñarnos como líderes de equipo, quizás una de las tareas más desafiantes de todas.

Habiendo estudiado este libro en profundidad, decidí reconvertirlo a la experiencia que pudiera atravesar una persona que acaba ser nombrada Gerente General de un laboratorio.

     Los primeros 60 días

A los presidentes, en particular a los norteamericanos, se los juzga minuciosamente por sus primeros 100 días de gobierno. Se supone que marcan la impronta de lo que será su gestión. Aguilar hace un paralelismo y menciona los primeros 60 días del CEO de una empresa (farmacéutica agregamos nosotros).

Las primeras 3 acciones que debe encauzar el Gerente General son: (1) mapa de personas, (2) diagnóstico del equipo y (3) plan de acción. El primer punto conlleva a reuniones colectivas e individuales con cada uno de los miembros de tu equipo. Se trata de conocer a las personas. La segunda acción es clave: ¿cómo está el equipo del laboratorio? Esto incluye saber el rol que cumple cada miembro de las distinta áreas, que metodología de trabajo utilizan, etc. Por último, la propuesta del nuevo CEO: adonde está parado el laboratorio hoy y hacia dónde se dirige los próximos 5 o10 años.

       Liderazgo por competencias

Como fanático que soy de las matrices, aquí les dejo una de mis preferidas. Combinando las competencias técnicas con las personales e interpersonales de los empleados, obtenemos 4 estilos de liderazgo que puede ejercer el nuevo Gerente General: 1) coaching, 2) delegar, 3) dirigir y 4) entrenar.

Las competencias técnicas significan la habilidad que tiene un colaborador para cumplir con su rol. Por otro lado, las competencias personales e interpersonales implican la capacidad de negociación, empatía y control emocional del empleado (conocerse a sí mismo y a los demás).

Como se observa en el gráfico, DELEGAR es el liderazgo ideal, ya que se confía plenamente en las decisiones del empleado. La contracara es DIRIGIR, que implica instrucciones claras al subordinado y excesivo control (casi como en el colegio).

 

El nuevo CEO de la compañía debiera emplear esta matriz para analizar que tipo de liderazgo ejercer, especialmente con los gerentes que reportan en forma directa (el gerente de finanzas, de marketing, de producción, etc). Pero quizás sea un gran ejercicio para realizar con el Gerente de Promoción, respecto de los jefes distritales.

En trabajos recientes destacamos la figura del jefe distrital como la llave del éxito, ya que conduce un equipo de visitadores médicos. Habrá jefes en los cuales se puede delegar tranquilamente, pero habrá otros en los cuales es importante trabajar en el COACHING (el desarrollo de habilidades emocionales, fundamentales para su actividad) y otros que requieren ENTRENAMIENTO (ejercitar la expertise técnica, como la lectura de auditorías, el empleo eficiente de las muestras médicas o el conocimiento detallado de los productos de la compañía).

      Evitar la complacencia

Te acaban de nombrar CEO de Bagó, Gador o Roemmers. Un pecado mortal sería pensar que todo debe seguir igual. Nada más alejado de la realidad. Tu título de CEO debe ser revalidado proponiendo estrategias que lleven a laboratorios consolidados un paso más allá: siempre se puede despertar a un gigante de su letargo. Pero más importante aún, siempre es posible revolucionar un mercado y transformar una compañía, sin importar sus pergaminos.

Los casos de Baliarda y Casasco

Ambas compañías han experimentado crecimientos exponenciales (a tasas chinas). Lo que sí está claro es que la conducción de ambos laboratorios quedó en manos de personas capaces, que supieron combatir la complacencia.

Los Gerente Generales de estas 2 empresas lograron poner a su equipo de colaboradores en una permanente “tensión creativa” para que sean más efectivos y mejoren permanentemente. Para ello se propusieron 3 pasos: (1) plantearon desafíos (como mejorar procesos, como motivar a la fuerza de ventas o como destacarse en el punto de venta a través de acciones comerciales), (2) hicieron un diagnóstico de la situación actual y plantearon un plan de acción que los condujera hacia la situación deseada, y (3) promovieron un compromiso emocional para vencer la resistencia hacia tantos cambios revolucionarios en tan poco tiempo.

Pero sin dudas fue el segundo paso que hizo tan grande a estas 2 compañías. Hace años que apostaron fuertemente a 2 especialidades y a la relación con el médico y la farmacia. Esa fue la fórmula de semejante éxito.

Las 2 especialidades fueron neurología y psiquiatría, o para algunos “neuropisquiatría”. Entendieron que eran dos segmentos de altas tasas de crecimiento y de mucha fidelidad a la marca (tanto del paciente como del médico). Baliarda se consagró con Clonagin (clonazepam), pero logró excelentes resultados con Latrigin (lamotrigina), Meplar (paroxetina) y Biatrix (quetiapina). Casasco hizo lo propio con Callexe (levetiracetam), Carrier (memantina) y Lextor (escitalopram). Pero creánme que estoy nombrando solo algunos de sus blockbusters, hay muchos más.

Por otro lado, ambos laboratorios entendieron rápidamente la ley de genéricos y la importancia de asociarse con la farmacia. Asimismo, siempre han promulgado políticas de incentivos para su fuerza de ventas.

      Efectividad y gestión de equipo

El nuevo Gerente General de un laboratorio debe apuntar al alto desempeño, conjugando tanto el alcance de resultados (efectividad) como la forma de llegar a ellos (gestión de equipo).

La efectividad depende del alineamiento estratégico con los objetivos de la empresa, de los procesos y de la calidad del producto o servicio, entre otros aspectos. Por otro lado, la gestión del equipo implica factores como confianza (buen trato con el equipo y un feedback sincero), comunicación entre sus miembros y responsabilidad (que cada uno se haga cargo de sus resultados).

Y así llegamos a otra matriz, de mucha utilidad para el CEO que recién asume.

El escenario ideal es claramente el alto desempeño. Se logran excelentes resultados y el equipo es un “violín”: hay excelente comunicación, al punto que las diferencias de opinión se ven como un aporte a la toma de decisiones.

El nuevo Gerente General debe trabajar en los otros 3 escenarios. El cuadrante de los sobrevivientes es aquel que implica el logro de resultados, pero a un costo personal muy alto. El conductor de la empresa debe cambiar de inmediato esta realidad, dándole a estas personas nuevas pautas de trabajo, donde se balancee la vida profesional con la personal. De todas maneras, este es el escenario más improbable en un laboratorio, particularmente en uno local.

El infierno, tal cual lo indica el término, es el peor de los casos. No hay conducción: los empleados se muestran disconformes e incluso hay “bandos” que defienden sus propios intereses. No se logra ningún tipo de resultado. Es aquí donde el nuevo líder de la empresa más debiera intervenir, realizando cambios profundos.

Para el final dejé el escenario que quizás más se note en los laboratorios nacionales: el descanso. Ya habíamos hecho una clara mención sobre la complacencia y sus peligros. Pues bien, a veces los éxitos confunden y relajan en demasía a las personas. De esto se trata el descanso: existe un buen trato pero se renuncia a hablar de temas difíciles. La comunicación es trivial. Nadie toma la iniciativa para evitar el conflicto. Esta sea quizás el escenario donde un nuevo Gerente General mayor impacto pueda tener. Sacar del letargo a un laboratorio grande y que funciona relativamente bien, es una tarea ciclópea. Pero evidentemente esto cada vez es más notorio: no en vano los grandes laboratorios han separado de cargos ejecutivos a familiares y han delegado toda la responsabilidad en personas profesionales que pueden, y deben, sacudir toda la estructura de la empresa hasta hacerla crujir.

Gregorio Zidar (hijo)

 

 

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