Durante años, el marketing farmacéutico estuvo asociado principalmente a las actividades promocionales de los laboratorios. Sin embargo, la transformación que atraviesa la industria está obligando a revisar esa definición y, sobre todo, la manera en que las distintas áreas de una compañía trabajan sobre un mismo mercado.
Un análisis publicado por la PM Society plantea que uno de los principales obstáculos para construir estrategias más efectivas es la fragmentación interna. Marketing, Medical Affairs, acceso al mercado y los equipos que tienen contacto directo con los profesionales de la salud suelen desarrollar sus propios planes, objetivos e incluso interpretaciones sobre las necesidades de los clientes. El resultado es una experiencia fragmentada para médicos y pacientes, aun cuando todos los equipos estén trabajando alrededor de un mismo producto o patología.
La propuesta apunta a cambiar esa lógica y avanzar hacia una estrategia de marketing farmacéutico verdaderamente transversal. En lugar de pensar cada función por separado, las compañías deberían reunir los distintos conocimientos disponibles para construir una visión más completa del mercado. Para eso, resulta clave compartir información, analizarla de manera conjunta y definir objetivos comunes.
El cambio también está relacionado con una evolución en la relación entre la industria y los profesionales de la salud. Los médicos reciben contenidos e información a través de múltiples canales y tienen cada vez menos tiempo disponible para interactuar con las compañías. En este escenario, enviar más comunicaciones no necesariamente significa generar mayor engagement. El desafío pasa por entender qué necesita cada profesional y ofrecerle información útil, en el momento y por el canal adecuado.
La digitalización puede convertirse en un aliado para lograrlo. Los sistemas de CRM, las plataformas digitales y las herramientas de análisis permiten reunir información procedente de diferentes puntos de contacto. Incluso la inteligencia artificial puede ayudar a organizar y analizar grandes volúmenes de datos para identificar patrones e insights que serían más difíciles de detectar mediante procesos manuales.
Pero la tecnología, por sí sola, no resuelve el problema. Una compañía puede disponer de herramientas sofisticadas y continuar trabajando de manera fragmentada si los equipos no comparten información o mantienen estrategias independientes. De hecho, uno de los planteos centrales de la PM Society es que el foco no debería estar puesto en incorporar tecnología por el simple hecho de hacerlo, sino en utilizarla para comprender mejor a los clientes y responder a sus necesidades.
Esta mirada también modifica el concepto de customer centricity, cada vez más presente en el marketing farmacéutico. Poner al cliente en el centro no implica solamente adaptar una campaña o personalizar un contenido. Supone comprender que ninguna de las áreas de una compañía tiene por sí sola toda la información necesaria para interpretar al profesional de la salud.
Un equipo comercial puede conocer determinados aspectos de la relación con un médico, mientras que Medical Affairs puede aportar información científica y una perspectiva diferente sobre sus necesidades. Acceso al mercado, por su parte, puede sumar datos vinculados con las barreras que afectan la llegada de los tratamientos a los pacientes. Integrar esas miradas puede generar una comprensión mucho más profunda que la que surge cuando cada área analiza el mercado por separado.
La planificación transversal aparece entonces como uno de los principales desafíos para los laboratorios. El concepto puede parecer sencillo, pero llevarlo a la práctica requiere modificar procesos que durante años estuvieron organizados alrededor de funciones específicas. Un plan de marca realmente integrado debería partir de una lectura común del mercado y luego definir qué puede aportar cada área para acompañar el recorrido del profesional de la salud y, en última instancia, mejorar los resultados para los pacientes.
En ese recorrido, el marketing omnicanal adquiere un papel relevante. La industria farmacéutica ya no puede pensar en la visita de un representante, un correo electrónico, una actividad médica o una plataforma digital como acciones aisladas. Cada interacción forma parte de una experiencia más amplia y debería tener cierta continuidad con las anteriores.
Un médico puede recibir información científica a través de una actividad educativa, conversar con un representante sobre un paciente concreto y posteriormente consultar información adicional en una plataforma digital. Si esos puntos de contacto están pensados como partes de una misma estrategia, la compañía puede ofrecer una experiencia más coherente y relevante. Si funcionan de manera independiente, existe el riesgo de repetir información, enviar contenidos poco pertinentes o perder oportunidades de engagement.
La clave, por lo tanto, no está necesariamente en utilizar todos los canales disponibles. Una estrategia omnicanal efectiva debería priorizar aquellos espacios en los que realmente puede aportar valor. La calidad y pertinencia del contenido pueden ser más importantes que la cantidad de interacciones o plataformas utilizadas.
A esto se suma uno de los desafíos históricos de la industria: la regulación. El marketing farmacéutico opera bajo estrictas normas relacionadas con promoción, privacidad, utilización de datos y comunicación de información médica. La expansión de las estrategias digitales agrega nuevas preguntas sobre consentimiento, gestión de datos y utilización de tecnologías como la inteligencia artificial.
Por eso, la incorporación temprana de los equipos legales, regulatorios y de compliance resulta fundamental. La regulación no necesariamente tiene que funcionar como un freno a la innovación, sino como parte del proceso de diseño de las estrategias. Tener claros los objetivos de una interacción y qué valor se busca aportar permite, además, evaluar desde el inicio qué información puede utilizarse y bajo qué condiciones.
El desafío para la industria farmacéutica es, en definitiva, menos tecnológico de lo que podría parecer. Las herramientas digitales, los datos y la inteligencia artificial ofrecen nuevas posibilidades, pero su impacto dependerá de la capacidad de las organizaciones para trabajar de manera coordinada.
Romper los silos internos significa dejar de pensar que cada área es dueña de una parte del cliente y comenzar a construir una visión compartida. También implica entender que el marketing farmacéutico no termina en una campaña o en una acción promocional: abarca el conjunto de decisiones y experiencias mediante las cuales una compañía se relaciona con profesionales de la salud y busca generar valor para los pacientes.
En un mercado cada vez más complejo, los laboratorios que logren integrar conocimiento científico, información comercial, datos y tecnología tendrán mejores herramientas para entender qué necesitan sus públicos. La transformación digital puede acelerar ese proceso, pero la verdadera transformación pasa por algo bastante menos novedoso: trabajar de manera conjunta, escuchar al mercado y diseñar las estrategias desde las necesidades de quienes están del otro lado.
Fuente: PM Society.
