Las faltas, un error que puede ser fatal
Una breve síntesis del proceso productivo
Fabricar y distribuir un medicamento es un proceso largo, y en algunos casos engorroso. Todo comienza con el abastecimiento, esto es, la función de comprar insumos que serán usados en la cadena de valor de la empresa. En la industria farmacéutica, el insumo más estratégico (no siempre el más costoso) es la materia prima que compone a los medicamentos, especialmente el principio activo. Éste proviene, por lo general, de países muy alejados de Argentina (como India y China), lo cual dilata enormemente los tiempos de entrega.
Una vez que se cuenta con los insumos, el laboratorio comienza la etapa de elaboración, cuyos tiempos varían según la capacidad fabril, las formas farmacéuticas (un parche transdermal demora más que un comprimido) y los recursos humanos. Concluida esta etapa, se realiza el acondicionamiento y un análisis exhaustivo de calidad.
Por último, comienza la distribución a todas las droguerías del país, que abastecerán a miles de farmacias a lo largo y ancho del territorio.
Dificultades e imponderables
A lo largo de todo este proceso pueden surgir múltiples problemas, a los que dividiremos en dos categorías: (1) producto de una mala gestión del laboratorio y (2) originados a causa de imponderables.
Dentro de la primera categoría, un error típico es una deficiente planificación de la producción. En otras oportunidades, el área de marketing confecciona presupuestos de ventas muy desviados de la realidad (se observan frecuentemente en lanzamientos y en productos estacionales). Asimismo, la falta de recursos económicos y financieros puede demorar los tiempos de abastecimiento y así complicar el proceso productivo.
Por otro lado, existen circunstancias exógenas, que el laboratorio no controla, como recibir materia prima que no cumple con los estándares básicos de calidad, una huelga que complica la distribución de los productos o, yendo a un extremo, una catástrofe natural que afecte la planta de producción. Estos imponderables, sumados a un error en la gestión, pueden ser paliados de una sola manera: inventarios de seguridad.
Los stocks
Un laboratorio que cuenta con inventarios de productos terminados cuenta con una gran ventaja y una gran desventaja. La primera se refiere a que los stocks permiten sortear las dificultades. Cuando surge un problema con un medicamento, si la compañía cuenta con 60 días de inventario, esta condición le dará tiempo para buscar una solución sin desabastecer al mercado.
La desventaja es que mantener altos stocks implica un costo financiero, ya que se inmovilizan recursos.
¿Por qué es tan importante no dar faltas?
Instalar una marca en el mercado farmacéutico lleva muchos años. El paciente suele mostrar cierta fidelidad hacia las mismas, en especial en ciertos productos como los antidepresivos. Una persona que consume hace 10 años una marca de sertralina y que siente que su vida mejoró notablemente (desde luego que el fármaco no es la única causa), y va a una farmacia y no encuentra su producto, entra en pánico. Inmediatamente, empieza a recorrer decenas de puntos de venta, hasta que cae en la cuenta que la marca “está en falta”. Cambiar de nombre comercial le genera incertidumbre y trastornos, y muestra angustia y frustración. Si no le queda alternativa, cambia de marca. Una vez que adoptó y asimiló el cambio, difícilmente vuelva a comprar la marca que antes consumía, un poco por enojo y otro poco por miedo a que le vuelva a suceder lo mismo. Y lo que es peor aún, se puede convertir en un cliente terrorista.
Estos son, lisa y llanamente, “pecados mortales” que un laboratorio no se puede permitir. Perder un cliente después de tanto esfuerzo es un error que puede costar caro. Es por eso que los inventarios de seguridad deben ser altos, sin comprometer la salud financiera de la compañía.
El “cliente terrorista”
¿Satisfacción es igual a lealtad? Contrariamente a lo que pensamos, no son términos equivalentes. El cliente mercenario y el hostil así lo demuestran. El primer caso lo vemos mucho con productos OTC y OTX. El deportista sano que tuvo una primera experiencia positiva con un antiinflamatorio no necesariamente recurra a la misma marca en una segunda ocasión. Esto ocurre porque hay decenas de analgésicos (naproxeno, ibuprofeno, diclofenac, etc.) que se presentan en varias formas farmacéuticas (comprimidos, cápsulas blandas, inyecciones, gel, parche, entre otras) y el tratamiento no es crónico. Es frecuente que el paciente cambie de producto. Por otro lado, el cliente hostil pudo no haber tenido una buena experiencia (el costo del medicamento le resultó muy caro), pero no tiene otra alternativa que seguir con esa marca (por ejemplo, un antidiabético oral de última generación).
Los casos típicos son los de los clientes leales y desertores. A un consumidor satisfecho y fiel lo denominaremos leal, siendo el apóstol su máxima expresión: es aquel que transmite su experiencia positiva a otros. Magnus, el sildenafil de Sidus (para la disfunción eréctil), es una marca que está repleta de apóstoles. Nada mejor que contarle a un amigo una noche soñada.
El objetivo del departamento de marketing de un laboratorio es aumentar la cantidad de apóstoles, así como reducir la cantidad de terroristas. Estos últimos son desertores que tuvieron una mala experiencia con un producto farmacéutico. Y esto es lo que generalmente producen las faltas: personas que jamás volverán a comprar la marca de sertralina que consumían y que transmiten fervientemente a sus conocidos el “calvario” que vivieron.
La teoría de la comunicación de la crisis de las faltas
Una vez que se produjo la falta y el daño es grande, es necesario tomar acciones. A ningún laboratorio le gusta comunicar una crisis. Sin embargo, hay ocasiones donde es necesario hacerlo y hay que estar preparado para ello.
Las crisis de una organización farmacéutica son eventos negativos que hacen que los “stakeholders” busquen incansablemente a sus culpables. Las crisis pueden obedecer a múltiples causas, pero en este caso nos concentraremos en las faltas.
Dependiendo de la magnitud del problema y de la amenaza a la reputación de la empresa, existen 3 tipos de crisis. La primera de ellas sucede cuando el laboratorio es una mera víctima de la situación. Por ejemplo, si la pandemia ocasionada por el Covid retrasa la fabricación de un medicamento, la compañía no tiene ninguna responsabilidad y su reputación no se daña. Lo mismo sucedería si un terremoto destruye la capacidad productiva de la empresa. Son eventos impredecibles, pero lo importante es que la organización los explique ante la comunidad médica y los pacientes.
Ahora bien, si el laboratorio provocó un serio problema sin intencionalidad, pero siendo responsable del mismo, estamos en presencia del segundo tipo de crisis: el accidente. Un típico caso se da cuando la compañía elabora un medicamento con deficiencias en su calidad (la materia prima no cumplía los estándares básicos de calidad o se cometió un error en la elaboración) y esto genera faltas por retrasos en la producción. La reputación, en estas situaciones, queda parcialmente dañada. Nuevamente, es imperioso que la empresa explique el problema, y que les ofrezca a los pacientes algún tipo de beneficio para compensar el daño (bonos PAP o muestras médicas, siempre a través del galeno).
El tercer tipo de crisis puede dañar severamente el prestigio de un laboratorio (es muy grave porque el médico y el paciente pierden la confianza). Si la empresa genera faltas por un tiempo prolongado por problemas económicos y financiero, la crisis es “intencional”. En estos casos, no hay explicación alguna que pueda satisfacer a los damnificados. El laboratorio deberá trabajar para que no se vuelva a repetir esta situación.
Gregorio Zidar (hijo)
