Introducción

El análisis de las cinco fuerzas es un modelo estratégico elaborado por el inigualable Michael Porter, en el año 1979. Han pasado más de 40 años, pero el modelo sigue vigente.

La clave de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una organización con su medio ambiente, es decir, su sector industrial. La estructura del mismo es clave para determinar las reglas de juego competitivas. El objetivo es establecer un marco para analizar el nivel de competencia dentro de una industria y así poder desarrollar una estrategia de negocio.

La competencia, cualquiera sea la industria, opera en forma continua para hacer bajar la tasa de rendimiento sobre la inversión del capital (el famoso ROI) hacia la tasa competitiva de rendimiento mínimo. Si existieran tasas mayores a dichos mínimos, habría, inexorablemente, inversiones en el sector industrial. Las mismas quedarían cristalizadas, ya sea por nuevos ingresantes, o por inversiones adicionales de las empresas existentes. Esta es la esencia del libre mercado (o capitalismo).

En consecuencia, este análisis deriva en la respectiva articulación de las 5 fuerzas que determinan la intensidad de competencia y rivalidad en una industria y, por lo tanto, en cuan atractiva es ésta en relación a oportunidades de inversión y rentabilidad. En otras palabras, si existe alta intensidad, el sector será poco atractivo, mientras que si hay baja intensidad será una industria apetecible.

El enfoque de Porter incluye 3 fuerzas de competencia horizontal: la amenaza de nuevos entrantes, la presión de productos sustitutos y la rivalidad entre competidores. Adicionalmente, comprende 2 fuerzas de orden vertical: el poder de negociación de los clientes y el poder de negociación de los proveedores.

       La «rivalidad amplificada»

Como se observa en la imagen, las 5 fuerzas implican que la competencia de un sector va mucho más allá de los rivales directos: las otras 4 fuerzas son también, en algún sentido, “competidores”. Porter denomina a este concepto como “rivalidad amplificada”.

Por ejemplo, Ford compite no sólo contra Hyundai, GM o Volkswagen, también lo hace con sus compradores, proveedores, sustitutos e ingresantes potenciales.

       Amenaza de nuevos competidores entrantes

Este punto se refiere a las barreras de entrada de nuevos competidores, aunada a la reacción de los laboratorios existentes que debe esperar el que ingresa. La amenaza será baja si las barreras y las represalias son altas, lo cual constituye el escenario ideal para los jugadores actuales ya que no habrá presión para bajar precios (y así perder rentabilidad).

Barreras al ingreso

Las barreras implican la facilidad o dificultad que un nuevo competidor puede experimentar cuando quiere empezar a operar en la industria de la salud. Existen 5 barreras de entradas específicamente relacionadas al sector farmacéutico:

  • Economías de escala:este concepto refiere a la baja de costos unitarios de un producto en tanto aumente su volumen de producción. Esta es la razón principal por la cual se impide el ingreso de nuevos jugadores, ya que deberían producir a gran escala de inmediato para no sufrir desventajas en costos (y para ello hace falta capital y asumir riesgos en un mundo farmacéutico desconocido).
  • Diferenciación del producto:las empresas establecidas poseen identificación de marca y se han ido ganando la fidelidad de sus clientes a lo largo del tiempo. Esto es particularmente cierto en el sector de la salud, sobre todo en determinado tipo de fármacos.
  • Requisitos de capital:cuanto mayor sean los recursos necesarios para poder empezar un negocio, mayor es la barrera de entrada. Un laboratorio que arranca desde cero, requiere, por ejemplo, de enormes capitales para construir su propia fábrica.
  • Desventaja en costes independientemente de la escala:las compañías ya establecidas pueden tener ventajas de costos por una serie de razones, incluida la propiedad de la tecnología, el know-how del producto, el acceso favorable a las materias primas, una ubicación estratégica, la curva de aprendizaje, la experiencia de la fuerza laboral, etc.
  • Acceso a los canales de distribución: las organizaciones consolidadas suelen acaparar todos los canales, por lo tanto, los nuevos jugadores deben emplear tácticas para persuadir a los medios de distribución (por ejemplo, una baja en el precio o una mayor cuota de comisión).

En la industria farmacéutica, las economías de escala sean quizá la barrera más poderosa para los laboratorios establecidos. El sector se caracteriza por enormes inversiones para lograr escala en producción e investigación. Quizás una forma de mitigar este desafío lo tengan organizaciones afines a la industriade la salud. Pensemos en Farmacity, que domina el mercado del retail farmacéutico. Si esta empresa decidiera construir su propio laboratorio, tendría un camino recorrido ya que se trataría de una integración vertical hacia atrás. De este modo, Farmacity aprovecharía su “know how” para fabricar sus propias marcas (el poder compartir este activo intangible representa una ventaja significativa).

En algunos casos, la diferenciación del medicamento suele ser una enorme fuente de protección (incluso mayor a las economías de escala.). La mujer que consume un anticonceptivo suele “aferrarse” a una marca durante toda su adolescencia. Lo mismo sucede con una persona que logó equilibrio, paz y hasta felicidad, con algún ansiolítico o antidepresivo. En estos casos la fidelidad lo es todo, hasta incluso parecería una “misión imposible” cambiarle la marca a alguno de estos pacientes, lo cual erige una gran barrera porque los ingresantes deberán invertir mucho capital para superar la lealtad y el apego a una marca.

Asimismo, los requisitos de capital, muy emparentados con las economías de escala, suelen constituir una barrera casi infranqueable. Ya mencionamos lo que implica montar un laboratorio desde cero (más aún en la actualidad, con la rigurosidad de los entes regulatorios).

También debieran considerarse la investigación y desarrollo de nuevos fármacos que requieren de capital, pero sobre todo de decisión y estrategia para afrontar los múltiples riesgos que implican la “aventura” del lanzamiento de una nueva molécula. Y un tema no menor es la contratación de empleados especialistas y altamente capacitados (farmacéuticos, médicos, ingenieros, etc.).  Es por ello que son tan valorables los casos de Savant y Denver, compañías que no llegan a ser “cuarentonas” (y compiten contra algunas que son “centenarias”).

Las otras 2 barreras son también importantes. En primer término, las empresas ya establecidas pueden tener ventajas de costos por una serie de razones, independientemente de la escala. Por ejemplo, algo típico que caracteriza a los grandes laboratorios multinacionales son la propiedad de la tecnología (patente) y la curva de aprendizaje. Este último concepto es trascendental: es la baja de costos a medida que la empresa adquiere experiencia acumulada al hacer un medicamento porque los trabajadores (farmacéuticos, operarios, etc.) mejoran sus métodos y se vuelven más eficientes. Esto es típico en industrias que requieren mano de obra altamente calificada (como la farmacéutica o el caso de astilleros y fabricación de aviones). Si el laboratorio puede incluso patentar la experiencia (como ser el método de elaboración de un fármaco), la barrera será más alta aún.

En el ámbito local, la ventaja suele manifestarse por la experiencia de la fuerza laboral (visitadores médicos, pero sobre todos los gerentes que conocen el medio ambiente a la perfección).

Finalmente, el acceso a los canales de distribución es muy acotado ya que hay pocas droguerías y exigua cantidad de distribuidoras. Quizás esta sea la barrera más baja de todas, independientemente de la poca cantidad de jugadores. Sin pasar por alto la dificultad que pudiera representar incorporarse a un canal de distribución ya consolidado, también es necesario resaltar que estos medios de distribución necesitan de más laboratorios y más unidades para sostener sus costos fijos de estructura.

Es indudable que las barreras de ingreso a la industria de la salud son elevadísimas.

Reacción esperada

Este punto peca de cierta subjetividad. ¿Cómo se mide la reacción esperada? Es difícil, pero Porter remarca 3 condiciones que señalan la posibilidad de represalias a los nuevos ingresantes: (1) laboratorios establecidos con fuertes recursos para defenderse y con gran compromiso en el sector, (2) crecimiento lento del mercado y (3) fuertes represalias históricas.

Indudablemente, el primer punto es un tema central. Una organización farmacéutica con recursos para defenderse, como exceso de liquidez (puede invertir en publicidad agresiva en el caso de un medicamento OTC) o capacidad productiva ociosa (puede lanzar nuevos productos), es capaz de ocasionarle un gran daño al nuevo competidor. Pero indudablemente, es el arraigo que tiene un laboratorio a la industria lo que hace salir en su “defensa”. Los activos de poca liquidez, e incluso inmovilizados en el sector, constituyen la raíz de esta cuestión. Traducción: un banco tiene edificios y oficinas que puede vender para otros propósitos, pero una planta que elabora parches hormonales tendrá pocos “pretendientes” en caso que quiera venderse. Y eso baja el precio. Punto y aparte.

Por otro lado, en épocas de recesión, donde el mercado farmacéutico no crece (o crece poco), la posibilidad de represalias es mayor, por la sencilla razón de que la “misma torta” se repartirá entre más competidores. En otras palabras, si el mercado crece un 15%, todos pueden crecer sin perjuicio del resto, pero si ese crecimiento es del 1%, solo será posible incrementar las ventas significativamente a expensas de los competidores. Es pura aritmética.

Adicionalmente, es importante observar el historial del sector, intentando descifrar si se caracteriza por fuertes reacciones ante el ingreso de otros laboratorios. En conclusión, si las represalias esperadas son altas, esto desanimará el ingreso de nuevos ingresantes. Y no hay mejor arma de defensa que el “precio disuasivo al ingreso”. Esto es, bajar drásticamente los precios por el respaldo que brindan los recursos de defensa (exceso de liquidez, capacidad productiva ociosa, etc.)

       La presión de productos sustitutos

Hay un viejo dicho de que nadie es insustituible. La competencia depende de la medida en que los productos de una industria sean reemplazables por unos de otros. Los servicios postales compiten con los servicios de mensajería, que compiten con el correo electrónico, etc. Cuando una industria innova, otra puede sufrir.

Los sustitutos son aquellos que desempeñan la misma función que el producto del sector industrial en cuestión. En ocasiones, la diferencia es sutil y aparentemente no hay relación. Por ejemplo, los corredores de valores se enfrentan con sustitutos como bienes raíces y otras formas de inversión para el individuo. En otras palabras, un ladrillo es un sustituto de un bono o una acción.

Todas las empresas, incluso los laboratorios, compiten en un sentido general con otras compañías que fabrican sustitutos. Estos limitan los rendimientos potenciales del sector, colocando un tope sobre los precios que las organizaciones pueden cargar rentablemente. Es decir, cuantos menores sean los precios de los sustitutos, menor será la utilidad del sector.

Para que los sustitutos puedan ejercer una real presión, deben contar con 3 características: (1) precios atractivos (viajar en ómnibus a Rosario es más económico que hacerlo en avión), (2) costos de cambios bajos (a una persona le da lo mismo el ómnibus que el avión porque se va de vacaciones y el tiempo no apremia), y (3) características iguales o mejores (existen ómnibus que ofrecen comodidades que los aviones no poseen, como asientos reclinables y más espaciosos).

En la industria farmacéutica, prácticamente no existen productos sustitutos (a lo sumo drogas que cumplen funciones similares a otras). En productos de venta libre, pueden existir algunos sustitutos, como preparados naturales, hierbas, y técnicas corporales.

       La intensidad de la rivalidad entre competidores existentes

La rivalidad se presenta por la lógica pura del capitalismo: cada organización ve la oportunidad de mejorar su posición y actúa en consecuencia. Pero si las jugadas y reacciones logran una escalada fuera de control, todas las compañías del sector terminarán en peores condiciones que antes. Un típico ejemplo es la guerra de precios: no existe nada más fácil y rápido que imitar que una rebaja de precios.

Existen 4 factores estructurales que dan como resultado mayor o mejor rivalidad:

  • Gran número de competidores equilibrados: es cierto que el mercado de los laboratorios farmacéuticos en la Argentina está muy atomizado (el líder Roemmers tiene un share de apenas el 10%). Pero no debemos olvidarnos un principio básico de nuestra industria: cada jugador se hace fuerte en 1 o 2 segmentos terapéuticos. Elea es líder en ginecología, mientras que Gador lo es en psiquiatría. Consecuentemente, si bien Elea y Gador son dos competidores equilibrados (similar tamaño, facturación y fuerza de ventas), no terminan rivalizando entre sí porque van a mercados muy disímiles.
  • Crecimiento lento del mercado: si el mercado no crece (o peor aún decrece), la competencia se convierte en un juego por mayor participación. Esta competencia es de mayor volatilidad que si el sector crece y así los jugadores mejoran sus resultados siguiendo el ritmo de mercado. Este último caso suele suceder en la industria farmacéutica por su continuo crecimiento y su envidiable inelasticidad a precios y recesiones.
  • Falta de diferenciación o costos de cambios: si el producto es percibido sin diferenciación (como un encendedor o una caja de fósforos), el comprador se fijará solo en el precio, lo cual aumenta dramáticamente la rivalidad. Estas características nada tienen que ver con los medicamentos, donde existe alta diferenciación y elevados costos de cambio de marca. Los mismos crean capas de aislamiento contra la guerra competitiva. Un antidepresivo, un anticonceptivo o un antiepiléptico suelen gozar de una fuerte lealtad de sus consumidores (si un paciente consume un antidepresivo que le funciona, permanecerá con esa marca aunque haya otra idéntica que sea un 50% más económica).
  • Barreras de salida: este concepto alude a los factores económicos, estratégicos e incluso emocionales, que mantienen a las empresas compitiendo en el sector aun cuando sus rendimientos sean negativos.

Las fuentes de barreras de salida son cinco, a saber:

  • Activos especializados en el negocio (una planta que fabrica óvulos hormonales tendrá pocos pretendientes, ergo escasa reconversión de venta) o cuya ubicación particular tenga poco atractivo (no es lo mismo un complejo fabril en Santa Cruz que en Buenos Aires),
  • costos fijos de salida: contratos laborales (fuerza sindical en nuestro país), costos de reinstalación, entre otros, pueden impedir la salida del negocio
  • Interrelaciones estratégicas entre las distintas unidades de negocio de un laboratorio, como instalaciones compartidas, acceso común a los mercados financieros, etc. Tomemos el caso del grupo Bagó: Montpellier, Biogénesis-Bagó, Disprofarma, Nutricia-Bagó. ¿Qu ocurriría si los resultados de Biogénesis o Nutricia fueran desalentadores? ¿Sería tan fácil cerrar el negocio? La respuesta en contundente: NO, porque la marca Bagó está implicada y puede acarrear consecuencias negativas para toda la organización.
  • Barreras emocionales: a pesar de que conviene económicamente salir, no se adopta dicha decisión por identificación con el negocio, lealtad hacia los empleados (en la industria de la salud la mayoría de ellos acarrea largas décadas), orgullo, etc. Quizás esta situación sea algo más entendible en un almacén o en un negocio de DVD´s, pero es raro verlo en el sector farmacéutico.
  • Restricciones sociales y gubernamentales: los laboratorios locales han apostado, históricamente, por arraigar sus raíces en un formato bien federal (Catamarca, La Rioja, etc.). Es cierto que existieron razones fiscales (promoción industrial) pero es innegable la desventaja logística en un país tan extenso como centralizado (en Buenos Aires). El problema surge cuando la compañía ya no resiste los enormes costos logísticos y se quiere mudar. Es indudable el daño que esto ocasiona en las economías regionales (empezando por la irremediable pérdida de puestos de empleos). Es allí cuando los gobiernos, tanto a nivel provincial como municipal, intentan impedir esta salida para no dañar su estatus económico, ya de por sí frágil.

       Corolario

Si bien existen gran cantidad de laboratorios con recursos, la diversidad de segmentos terapéuticos atenúa la rivalidad, así como el constante crecimiento del mercado implica que todos puedan incrementar sus ventas sin “lastimar” a sus adversarios. Adicionalmente, la alta diferenciación crea capas de aislamiento contra la guerra competitiva. Por último, quizás existan algunas barreras de salida en casos muy puntuales, pero en general esta condición es irrelevante. En definitiva, la rivalidad entre compañías farmacéuticas, especialmente domésticas, es relativamente baja.

Gregorio Zidar (hijo)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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