Lanzamiento de un producto RX

Lanzamiento de un producto RX: el plan estratégico de marketing

       Introducción

En trabajos anteriores analizamos el lanzamiento de un producto de venta bajo receta desde el punto de vista del marketing mix (las 4 P). El presente artículo detalla en profundidad la estrategia integral detrás del lanzamiento.

El plan de marketing lleva tiempo e implica asignar recursos (siempre escasos) de modo eficiente y creativo para que la nueva marca sea un éxito. Esto se traduce en una tarea apasionante pero a la vez muy desafiante. Es imprescindible no fallar (o fallar lo menos posible).

De acuerdo al escritor Philip Kotler (un gurú de la mercadotecnia), el plan está compuesto por 6 grandes pasos: (1) resumen ejecutivo, (2) situación actual del mercado, (3) análisis FODA, (4) determinación de objetivos, (5) estrategia y (6) presupuesto y controles.

  1    Resumen ejecutivo

El resumen consiste en un breve análisis de los aspectos más importantes del proyecto que la compañía quiere desarrollar, como los objetivos estratégicos y comerciales. Se deben plantear diversas incógnitas. ¿Por qué se eligió determinada molécula? ¿Es para reforzar una línea o una marca paraguas? ¿Es un fármaco que no existe en nuestro país? ¿El producto tendrá mayormente un perfil RX u OTX? ¿Es importante su presencia en hospitales y sanatorios?

En definitiva, el análisis de todos estos interrogantes constituyen el resumen ejecutivo, que es el primer filtro por el que pasa el proyecto para ver si se avanza o se rechaza de plano. La propuesta nace del área de marketing con la colaboración del departamento médico, y luego comienzan a involucrar los distintos sectores del laboratorio (producción, regulación, etc.).

  2   Situación actual del mercado

Este quizás sea el paso más importante de todos. Se debe analizar minuciosamente al mercado, las tendencias de la oferta y demanda, niveles de precios, competidores, participación del laboratorio en el segmento terapéutico, entre otras variables. Los aspectos a considerar son tanto cuantitativos como cualitativos.

Aspectos cuantitativos

En este caso el análisis es sencillo: se buscan mercados que tengan volumen, precios atractivos y que crezcan (desde luego que son muy pocos los que reúnen estas 3 condiciones). El tamaño y el precio promedio no son una condición sine que non porque hay laboratorios que prefieren nichos y tienen mayor expertise en estrategias de enfoque, mientras que otros se adaptan perfectamente a precios muy bajos por su posición de liderazgo en costos. Cabe aclarar que por lo general un segmento de valores elevados tiene perfil de nicho (mesalazina o testosterona), mientras que un mercado masivo se caracteriza por precios bajos (ibuprofeno o clonazepam).

Ahora bien, un mercado que decrece (o que no crece), sin importar su volumen y su precio promedio, debe ser desechado ipso facto. En estos casos, es muy difícil para un producto nuevo lograr una rápida penetración porque la única manera es quitándole unidades a la competencia. Y esta tarea es titánica y costosa porque los pacientes muestran cierta fidelidad a las marcas, sobre todo en determinados productos (por ejemplo antidepresivos o anticonceptivos). En cambio, cuando el segmento crece, se puede penetrar con mayor facilidad porque no hace falta atacar directamente al rival (es posible crecer acompañando al segmento).

Aspectos cualitativos

Más complejo se presenta este análisis ya que el mismo incluye especialidades prescriptoras,  cantidad de competidores y antigüedad de la molécula, variables difíciles de evaluar.

Los laboratorios suelen buscar moléculas cuyos prescriptores son sus “aliados”. Por ejemplo, Gador prioriza antidepresivos o antipsicóticos por su liderazgo en psiquiatría, así como Roemmers tiene especial interés en los productos indicados para afecciones gastroenterológicas. ¿Significa que Gador debe lanzar todos los antipsicóticos y Roemmers todos los inhibidores de la bomba de protones? La respuesta claramente es NO, aunque a veces la tentación lleva a cometer errores.

¿Cómo puede ser Gador no cuente en su cartera de productos con un antipsicótico como la quetiapina o que Roemmers no tenga un antiulceroso como el omeprazol? En primer lugar, ninguna empresa puede tenerlo todo, demasiados productos sacan de foco a la fuerza de ventas. Y en segundo grado, no son cuestiones cuantitativas, es decir, implican un alto grado de subjetividad. Gador debe haber pensado que la quetiapina no sería el fármaco que es hoy día, así como entendió que el clonazepam podría amenazar al Alplax (y por eso compró la marca Diocam). Por otro lado, Roemmers debe haber entendido que el lansoprazol (Lanzopral) y dexlansorpazol (Dexopral) eran suficientes y que el mercado del omeprazol ya estaba absorbido por varios competidores. En definitiva, son decisiones estratégicas sujetas a cierto grado de subjetividad.

La cantidad de competidores podría parecer una cuestión más cuantitativa que cualitativa, pero no lo es (a lo sumo es una mezcla de ambos aspectos). Desde luego que es deseable lanzar un producto donde haya pocos rivales, pero más importante aún es competir en un mercado donde los mismos son débiles. Veamos dos ejemplos elocuentes.

Baliarda, un referente indiscutido en neurología, lanzó dos productos destinados a tratar el parkinson. Por un lado, salió con Nulipar (pramipexol) cuando había un solo competidor, Sifrol de Boehringer Ingelheim. Al cabo de unos años, lo superó y hoy es el líder indiscutido del segmento. Pero no corrió la misma suerte con Ragipar (rasagilina). También había un solo competidor, solo que enfrente estaba Roemmers (Elbrus). El resultado de Ragipar fue muy malo, y tras años de estar en el mercado, no ha podido acercarse a Elbrus. Que quede claro: Boehringer Ingelheim es una compañía de prestigio mundial y su marca Sifrol es muy conocida. Pero en nuestro país, Roemmers parece literalmente imabtible. Algo similar le ocurrió a Casasco, una de las 5 empresas más importantes en psiquiatría, cuando lanzó el aripirpazol. Su marca Lemidal nunca pudo pelear de igual a igual con la compañía líder de Argentina.

Distinto es el caso de Montpellier cuando lanzó Rentop (risedronato), en un mercado ya consolidado con varias marcas (Teva, Beta, Roux Ocefa, etc.) Al cabo de dos años logró posicionarse como el risedronato número 1 del país.

En definitiva, ambos ejemplos demuestran que es más importante considerar el aspecto cualitativo de la competencia, es decir, la preponderancia del rival en determinada especialidad.

Por último, la antigüedad del principio activo suele ser un factor decisivo a la hora de analizar un mercado. Por supuesto que un fármaco novedoso siempre tiene más futuro, pero no todos los días se puede presentar algo innovador. Los laboratorios necesitan lanzar productos para amortizar su enorme estructura de costos fijos. Es por ello que en ocasiones las empresas salen al mercado con moléculas de cierta antigüedad, sobre todo en especialidades donde su presencia es reconocida (caso Rentop).

Volviendo a los ejemplos anteriores, ¿Cómo le iría a Gador si decidiera lanzar la quetiapina? ¿O como le iría a Roemmers si sacara al mercado el omeprazol? Difícil saberlo, pero apostaría a que bien o muy bien. El caso de Roemmers quizás sea más complicado de analizar porque su omeprazol le fagocitaría unidades a Lanzopral. En cambio, Gador tiene todo para ganar. Claramente no podría alcanzar el podio (hay muchas marcas consolidadas de empresas importantes, como Bagó, Baliarda, Casasco, Elea-Phoenix, Raffo y AstraZeneca). Pero teniendo en cuenta el liderazgo de la compañía en psiquiatría, no tengo dudas que alcanzaría una participación de mercado considerable (y más teniendo en cuenta que es un molécula que crece año tras año y genera un enorme volumen de recetas).

Gregorio Zidar (hijo)