La estrategia del océano azul

      Los océanos rojos de la industria farmacéutica

Existen varios ejemplos concretos de océanos rojos en la industria de la salud. En particular, en algunos segmentos terapéuticos la batalla es “brutal”. Tales son los casos de dolor muscular, malestar estomacal y antigripales.

En el primer ejemplo hay decenas de laboratorios que compiten con ibuprofeno y paracetamol (en versiones OTC y RX). Es cierto que el ibuprofeno está mayormente acaparado por Ibupirac (Pfizer) y Actron (Bayer), pero existen decenas de competidores que amenazan constantemente ese reinado: Fabogesic (Savant), Febratic (Roemmers), IBU (ISA), Ibu Evanol (GSK) o Ibumejoral (Gramon Millet). Lo propio ocurre con el paracetamol, cuya marca insignia es Tafirol (Genomma), aunque también están Geniol (Elea), Termofren (Roemmers), y el nuevo jugador estelar: Paracetamol Bayer. Ambas moléculas son sinónimos de océanos rojos: es una “batalla campal” que se libra en los medios de comunicación, farmacias y consultorios médicos.

Por otro lado, el omeprazol (también venta libre y ética) es un claro caso que grafica una competencia intensa. El referente es Ulcozol (Bagó), pero es innegable la presión que ejercen Aziatop (Elea), Danlox (Casasco) y Gastec (Bernabó), entre tantos otros.

Finalmente, el océano de color rojo más intenso se da en los antigripales. No sólo porque hay versiones OTC, OTX y RX, sino porque las distintas combinaciones de moléculas son infinitas. Analicemos la marca Qura (Bernabó): Grip, Muk, Plus y Tos son solo algunas de las alternativas que cobija la marca paraguas. En algunos casos, la diferencia es sutil, casi imperceptible. Es que así es el mercado de los antigripales, que requiere de analgésicos, mucolíticos y antihistamínicos, entre otros. Pseudoefedrina, bromhexina, ambroxol, clorfeniramina, loratadina, fenilefrina e incluso ibuprofeno y paracetamol son algunos de los principios activos necesarios para combatir una gripe.

La guerra por vender un producto antigripal es casi encarnizada. Se debe competir por tener la fórmula mágica, un bajo precio, posicionamiento en farmacias y eventuales publicidades en medios de comunicación. Y aquí también es fundamental la marca. Por ejemplo,” Qura” sintetiza en pocas letras la infinidad de factores que hemos señalado. Es por eso que ya es normal escuchar “tomate un Qura”, ¡siendo un producto de venta bajo receta! El mérito de Bernabó es haber impuesto una marca en un océano rojo que arde: Aseptobron (Temis Lostaló), Gripaben (Savant), Tabcin (Bayer), Refrianex (Montpellier) y Vick Vitapyrena (Procter & Gamble) son solo alguno de sus múltiples competidores.

      ¿Y océanos azules?

       Novo Nordisk y su lapicera de aplicación

Quizás no hay tantos, pero existe uno es que evidente: Novo Nordisk. Ya hemos hablado de esta compañía varias veces, especialmente en la publicación “Compitiendo por el futuro”.

El productor danés de insulina creó un océano azul en el mercado de la insulina al desafiar la sabiduría convencional de la industria acerca del grupo de compradores en el que debía enfocarse. El objetivo fue rediseñar sus curvas de valor para concentrarse en un grupo de necesidades del cliente antes ignoradas.

Las personas diabéticas usan insulina para controlar el nivel de azúcar en su sangre. Históricamente, la industria de la insulina centraba su atención en los influyentes claves: los médicos. La importancia de los galenos que influían en la decisión de compra por parte de diabéticos hizo que los médicos fueran el grupo comprador objetivo. En consecuencia, los productores de esta hormona enfocaron su atención y esfuerzos en producir insulina más pura para responder a la búsqueda de diabetólogos, endocrinólogos y clínicos de un mejor medicamento.

Las innovaciones en la tecnología de purificación habían mejorado drásticamente para comienzos de los 80´. El mismo Novo Nordisk ya había creado una copia de insulina químicamente exacta a la humana. Mientras que la pureza de la insulina fuera el parámetro más importante por el que competían las compañías, poco se podía avanzar en esa dirección y la convergencia competitiva estaba sucediendo rápidamente.

Sin embargo, el gigante danés vio que podía alejarse de la competencia al cambiar el foco duradero de la industria en los médicos por los pacientes mismos. Novo Nordisk encontró que la administración de la insulina, que se suministraba a los pacientes diabéticos en ampolletas, presentaba desafíos significativos. Esto condujo a la compañía a la oportunidad del océano azul de NovoPen, lanzada al mercado en 1985. Esta fue la primera “lapicera” para administración de insulina fácil de usar, se diseñó de modo que evitara las molestias (e incluso la vergüenza y el estigma de inyectarse esta hormona). Los pacientes podían llevar la lapicera con ellos y aplicarse insulina con facilidad, sin la complicación de las jeringas y las agujas.

NovoPen y los sistemas posteriores de administración arrasaron con el mercado de la insulina. Para dominar el océano azul que había desatado, Novo Nordisk siguió con la introducción de NovoLet en 1989, una lapicera desechable precargada para la inyección de insulina con un sistema de dosificación que proporcionaba a los usuarios aún más ventajas y facilidad de uso. Y en 1999 sacó el Innovo, un sistema de administración con una memoria electrónica integrada y en cartuchos. La estrategia del océano azul de Novo Nordisk cambió el panorama de la industria y transformó a la compañía de ser un productor de insulina a convertirse en una compañía para el cuidado de la diabetes. Un caso digno de estudio: la compañía pensó en términos de los usuarios en lugar de pensar en los influyentes y cambió la historia de la diabetes para siempre.

       Johnson & Johnson y sus lentes de contacto

 

Este caso tiene algunas similitudes con el de insulinas. Johnson & Johnson, laboratorio norteamericano de vasta trayectoria, empleó la estrategia del océano azul con Acuvue, la icónica marca de lentes de contacto.

Para aquellos que son diabéticos o padecen miopía, estos ejemplos serán entendidos y “sentidos” a la perfección. Yo no soy insulino-dependiente, pero si miope, con lo cual empatizo y admiro lo logrado con Acuvue. Ahora vayamos al caso en cuestión.

J & J logró 3 desafíos propios de un líder que emplea la diferenciación como estrategia genérica: creatividad, comercialización rápida de sus ideas y canibalización de sus productos. La compañía detectó un descubrimiento de un oftalmólogo danés que trabajaba en Janssen: lentes de contacto desechables. Estamos en el año 1983.

En vez de desechar la actividad del oftalmólogo como simple mecánica de aficionado, J & J compró los derechos de esta tecnología y construyó una planta moderna en Florida, Estados Unidos. En 1987 lanzó Acuvue y 4 años después era líder del mercado, sobrepasando a 2 empresas especialistas en oftalmología: Bausch & Lomb y Ciba-Geigy.

¿Y como creó un océano azul? El marketing no fue dirigido solamente al consumidor, sino fundamentalmente al oftalmólogo. Sabía J & J que no bastaba con crear un nuevo producto, sino que también era necesario encontrar una nueva manera de comercializarlo. Nadie mejor que un oftalmólogo para educar al paciente en el uso de un nuevo producto. Las ventas de Acuvue explotaron y consigo la industria de la visión.

Este caso nos deja varias reflexiones, por lo menos 4. En primer lugar, entender que la creatividad no es sólo descubrir algo nuevo, sino también detectar y entender el potencial de ese descubrimiento (¡cuantas ideas revolucionarias quedaron archivadas en un cajón o en un “garaje” porque no supieron ser explotadas!). Por otro lado, es clave plasmar rápidamente las ideas en un producto accesible para el cliente (y así apalancar los recursos y recuperar la inversión). En tercer término, este tipo de productos invitan a la canibalización: todos los años (a veces semestres) se va innovando y mejorando, y lo de “ayer” queda obsoleto. Este concepto no tiene una connotación negativa, todo lo contrario, es la estrategia y la tecnología que hacen al producto cada vez mejor (no hay mejor ejemplo que los smartphones). Por último, es notable como este ejemplo es un caso similar al de insulinas, aunque cambien completamente de dirección los reflectores sobre los protagonistas: en este caso el promotor del producto es el médico (oftalmólogo), mientras que en el ejemplo de insulinas la “pelota pasó a manos del paciente”.

El caso de J & J nos demuestra, de alguna manera, que no estamos en la industria farmacéutica, sino en la industria de la salud. Podrá parecer una simple diferencia semántica, pero el concepto es mucho más profundo. Es decir, no importa si es un medicamento de venta libre o ético, como tampoco importa si son lentes de contacto o protectores solares. Lo que importa es que estamos hablando de la salud en general, y ese es un principio sagrado.

       Corolario

No debemos subestimar los océanos rojos, ya que éstos cobran importancia en el terreno de la economía mundial y siempre existirán. A pesar de que muchas veces los océanos azules emergen de estos océanos rojos, logran traspasar las barreras para buscar nuevos horizontes.

El océano azul necesita que se le presente al cliente algo excepcional en el producto o servicio. Un producto será exitoso en la medida en que permita que la vida del consumidor sea sencilla, productiva, cómoda, divertida; el nuevo producto debe marcar la diferencia con el anterior, además de una nueva utilidad. Las insulinas de Novo Nordisk y los lentes de contacto de Johnson & Johnson así lo demuestran.

Gregorio Zidar (h)