Estrategias genéricas: los casos de Savant, Beta, Raffo y Novo Nordisk

       Introducción

Michael Porter, uno de los padres de la administración de empresas en esta era moderna, introdujo hace algunas décadas el concepto de la ventaja competitiva, que aún conserva plena vigencia.

Una ventaja competitiva es una característica diferencial de una empresa que la hace desmarcarse de la competencia y colocarse en una posición claramente superior respecto del resto, a fin de obtener un rendimiento mayor. Para llegar a ella, la empresa puede emplear cualquiera de estas 3 vías: liderazgo en costos, diferenciación y enfoque. Veamos de que se trata cada una.

       Las 3 estrategias

En la estrategia de liderazgo en costos, la empresa debe tener la capacidad de reducir costos en todos los eslabones de su cadena de valor, de tal manera que la disminución de gastos redunde en un mejor precio para el consumidor y en consecuencia en una mayor participación de mercado.

Por otro lado, la diferenciación consiste en la producción de servicios/productos exclusivos que sean percibidos así por los consumidores, quienes están en disposición de pagar más por tenerlos.

Por último, en la estrategia de segmentación la empresa se concentra en satisfacer segmentos bien definidos, de población, de productos o incluso zonas geográficas.

Como se puede observar en el siguiente cuadro, las dos primeras, liderazgo en costos y diferenciación, buscan la ventaja general en su sector, mientras que la tercera, enfoque, busca tener la ventaja dentro de un mercado objetivo.

 

Ejemplos de otras industrias

Como ya hemos hecho en infinidad de artículos, primero abordaremos esta temática desde la óptica de otras industrias, para luego abocarnos a la farmacéutica.

En el sector automotriz encontramos al “padre” del liderazgo en costos, Henry Ford, quien hizo hace un culto del producto estandarizado, basándose en las economías de escala y las curvas de experiencia.  Ford decía que “el cliente podía elegir el color de auto que quisiera mientras fuera negro”: toda una metáfora que ilustra la esencia del liderazgo en costos.  En la actualidad, Toyota es un fiel ejemplo de este tipo de estrategia, basando su producción en la tecnología y automatización (el modelo Corolla es el auto más vendido de la historia). En las antípodas de la empresa japonesa encontramos a Mercedes Benz, automotriz alemana que basa su estrategia en la diferenciación a través de su imagen de marca. Por otro lado, Ferrari sigue el concepto de enfoque, ya que vende un limitado número de autos con características deportivas muy específicas.

En la industria de aeronavegación comercial, el liderazgo en costos es muy elocuente en compañías comúnmente denominadas “Low Cost” (de bajo costo). Por ejemplo, Ryanair, de origen irlandés, ofrece vuelos con tarifas bajas, resignando servicio a bordo y comodidad (¡incluso plantearon la posibilidad de que los pasajeros viajen parados para maximizar la ocupación de la aeronave!). Todo lo contrario sucede con varias líneas asiáticas, acostumbradas a vuelos de largo alcance. Por ejemplo, Emirates posee aviones de última generación, con cómodos espacios para pasajeros, y sobre todo un “exagerado” servicio a bordo, cuidando todos los detalles y así logrando un alto grado de diferenciación. Finalmente, encontramos un caso de segmentación en el extinto Concorde de British Airways. La compañía proponía unir Londres con Nueva York en sólo 3 horas. Estaba dirigido al nicho de hombres de negocios que necesitaban llegar a destino con rapidez, pagando por ello un alto precio.

        El caso del ibuprofeno

Al trasladar estos conceptos en la industria farmacéutica, veremos un caso muy sencillo y fácil de comprender: el ibuprofeno. Se contraponen dos variables: ofrecerle al consumidor la mayor cantidad de presentaciones posibles que se adapten a sus necesidades versus el costo que implica comercializar demasiadas variantes.

Detrás de cada presentación hay un trabajo de abastecimiento, producción, empaque y logística. Además, los envases primarios (por ejemplo un blíster o un jarabe) y secundarios (la caja) suelen ser distintos. Todo esto implica un mayor costo para el laboratorio.

Tomemos el caso de Ibupirac (Pfizer): se comercializa en 400, 600 y 800 mg, en algunos casos en comprimidos y en otros en cápsulas blandas. A su vez, cada una de estas concentraciones y formas farmacéuticas se presentan 12, 24, 50, 60 comprimidos o cápsulas.  Ya aquí tenemos más de 10 presentaciones. El jarabe existe en concentraciones del 2 y 4%. Y como si todo esto fuera poco, están las asociaciones: Antigripal (fenilefrina y clorfeniramina), Fem (homatropina), Flex (clorzoxazona), Grip (clorfeniramina y pseudoefedrina), Migra (ergotamina) y Max (cafeína).

Todas estas variables suman más de 30 presentaciones bajo la marca paraguas Ibupirac. Esto es un fiel reflejo de diferenciación: atender la necesidad de cada paciente en forma meticulosa.

En las antípodas se encuentra el Ibuprofeno Teva (Teva Argentina): 600mg en comprimidos por 10 y por 20. Es decir, 2 presentaciones contra las 30 de Pfizer. Lo que busca esta empresa es producir con economía de escala un producto estandarizado en una sola forma farmacéutica y en una sola concentración. Teva basa su estrategia en liderazgo en costos.

Savant, liderazgo en costos

La estrategia del laboratorio cordobés se basa en un conocimiento detallado y profundo de las actividades de la cadena de valor para identificar aquellas en las cuales se pueden alcanzar ventajas en costos.

El principal motor en la estrategia de Savant es la curva de experiencia, según la cual el costo unitario de producción disminuye con el número acumulado de unidades producidas. El ADN de la empresa es su implacable eficiencia: conoce a la perfección que máquinas utilizar, que materias primas emplear y que recursos humanos contratar. Todo está pensado hasta el más mínimo detalle. Esta indudable pericia quedó plasmada al lanzar su propia elaboración de cápsulas blandas.

Otro factor decisivo es la economía de escala, reflejada en todos los pasos del proceso empresarial. Consecuentemente, se persiguen mercados suficientemente grandes. No es casual que Savant sea protagonista de todo tipo de licitaciones y que haya expandido notablemente sus exportaciones. Para ello, desarrollan productos de fácil fabricación, estandarizados y respaldados por instalaciones capaces de producir grandes volúmenes.

El marketing y la promoción también son un importante eslabón de la cadena de valor de una empresa. Savant centró su estrategia en políticas comerciales con farmacias y una distribución sumamente eficaz. Esto le ha permitido contar con una fuerza de ventas acotada y un bajo costo en publicidad, lo que también le permite su liderazgo en costos.

El resultado que obtiene Savant es notable:  vende sus medicamentos  a un precio sensiblemente inferior al de la competencia (por ejemplo Fabogesic o Fabotensil), dirigiéndose a consumidores orientados al precio. Es importante entender que esta estrategia de mucho volumen y bajos precios le es altamente redituable.

Beta y Raffo, diferenciación

Ambas empresas ofrecen algunos productos que se perciben como únicos, en algunos casos inigualados por sus competidores, y son altamente valorados por los consumidores y la comunidad médica. Es necesario comprender que la fuente central de diferenciación surge de las actividades de la cadena de valor. Para ello, es esencial contar con habilidades únicas.

En el caso de Beta, tres hitos marcaron su fuente de diferenciación. En primer lugar, haber sido el único productor nacional de insulinas en la década del 80´, algo revolucionario para aquella época. Por otro lado, el desarrollo de los sistemas de administración transdermales para distintos principios activos reflejaron un concepto de calidad y diseño casi únicos. Y en tercer lugar, la producción de óvulos y cremas hormonales es también un activo de enorme prestigio. Los tres hitos fueron posibles a la investigación y desarrollo, basados en tecnología innovadora que permitió a la empresa diferenciarse de la competencia.

Raffo es también un laboratorio que se ha diferenciado en varios aspectos. Por un lado, ha invertido en I&D (poco frecuente en la Argentina) y ha desarrollado productos a través de asociaciones de drogas que son únicas en el mundo (Dolo Asotrex, Colmibe). Asimismo, comercializa productos sofisticados en parches y tiene un reconocimiento internacional muy fuerte.

Ambas empresas comparten características propias de la diferenciación: precio promedio por encima de la media, productos de cualidades únicas e investigación y desarrollo.

Novo Nordisk, enfoque

El gigante danés se ha caracterizado por enfocarse en un segmento terapéutico, la diabetes, más específicamente en insulinas. Cabe destacar que este tipo de estrategia es muy inusual en la industria farmacéutica. Por eso vale la pena analizarla en detalle.

Novo Nordisk siempre tuvo claro su rumbo: transformar el mundo de los pacientes diabéticos. Las insulinas posibilitaron que la diabetes pase de ser un padecimiento mortal a una enfermedad crónica. Y Novo Nordisk logró que el tratamiento pase de ser traumático e incómodo a práctico y sencillo.

La compañía invirtió recursos para sacar mejores insulinas y mejores dispositivos de aplicación. Para ello enfocó toda su cadena de valor para que responda a las necesidades específicas de los pacientes diabéticos.

La estrategia de enfoque se puede lograr de 2 maneras: diferenciación al satisfacer mejor las necesidades de sus clientes particulares y liderazgo en costos al servir sólo a un segmento específico con eficiencia. Lo notable de Novo Nordisk es que logró la segmentación de las 2 maneras al mismo tiempo: diferenciación en sus dispositivos de aplicación por su diseño y tecnología, y reducción de costos por crear análogos de insulinas a través de la biotecnología.

 

Gregorio Zidar

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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