La estrategia del océano azul

      Introducción

La estrategia del océano azul es una teoría creada por W. Chan Kim y Renée Mauborgne, plasmada en el libro homónimo publicado en 2005.

En el último medio siglo, todo el pensamiento estratégico ha sido dirigido al océano rojo; la administración define que en la competencia está el éxito o el fracaso de las compañías, lo que ha permitido a muchos saber desempeñarse hábilmente en este mundo, pero desconociendo que otro tipo de estrategia podría generar mejores resultados, sin preocuparse tanto por la competencia.

En el entorno internacional y en constante movimiento en el que evolucionan hoy las empresas, la creatividad desempeña un papel cada vez más importante para el rendimiento a largo plazo. Sin embargo, las ideas realmente superadoras a menudo derivan de la necesidad de un cambio de perspectiva en la política de innovación de las organizaciones. La estrategia del océano azul ilustra esta idea a la perfección.

En definitiva, la innovación debiera ser la premisa en la cual las organizaciones basen su pensamiento estratégico, buscando impulsar la competitividad y marcar una diferenciación empresarial entre compañías que compiten por los mismos clientes.

      El océano rojo

Los océanos rojos simbolizan todas las áreas de comercio existentes, donde prevalecen las reglas del juego competitivas y se crean límites de las industrias que son inamovibles. Se denomina océano rojo porque en el mercado participan decenas de empresas que batallan “cruelmente” por lograr un punto más de share. En consecuencia, la sangre (roja) llega al río (océano).

Al igual que con los océanos azules, existen algunos océanos rojos que son un referente en el imaginario popular. Normalmente, estos espacios de mercado superpoblados fueron, en algún momento, océanos azules y, al replantear sus fronteras y sus reglas, es posible que se conviertan en nuevos espacios de mercado.

Quizás no haya mejor ejemplo que las aplicaciones móviles. A inicios de 2008 cuando estas aplicaciones apenas eran aún un nuevo espacio en el mercado, las tiendas tenían alrededor de 800 apps disponibles, ya en 2014 la oferta ascendía a 1.300.000 y siguió creciendo sin parar. Destacarse y ofrecer valor en este panorama resulta casi imposible, la única manera de lograrlo es uniendo las posibilidades de tener una aplicación móvil con alguna otra industria que fue lo que empezaron a explorar las empresas.

Otro caso evidente los constituye las aerolíneas de bajo costo. Lo que les permite a estas aerolíneas ofertar precios tan bajos es cobrar extra por todos los servicios adicionales a lo básico, incluyendo equipaje, alimentos o servicios dentro del avión. Sin embargo, en la medida en que este campo de mercado se ha sobrepoblado, la competencia sobre el costo de los servicios y el valor de los pasajes se ha hecho cada vez más voraz y ha dejado en la ruina a muchas empresas del mercado.

En Argentina, especialmente en la Cuidad Autónoma de Buenos Aires, tenemos un ejemplo muy ilustrativo. Se han constituido cientos de restaurantes, bares y cafés en las últimas décadas. Todos luchan por atraer a la clientela y recurren a cualquier tipo de táctica, como en la guerra. La pandemia no hizo más que teñir de un rojo más intenso este océano.

       El océano azul

El océano azul se define como aquel espacio perteneciente al mercado y que aún no ha sido explotado, lo que generará una oportunidad para el crecimiento sustentable

Existen 3 principios básicos. En primer término, es clave crear nuevos espacios para el consumo. La principal característica es establecer un proceso estructurado que logre ampliar los límites del mercado tal y como se concibe hoy en día. Las empresas por lo general se fijan en luchar contra los competidores directos, pero dejan de lado los sustitutos (aquellos que indirectamente están creando alternativas). Por ejemplo, las líneas aéreas extendieron su industria al ofrecer servicios de alquiler de auto y hospedaje en hoteles. También es importante no dejar de lado a empresas que pueden ser más pequeñas (que compiten y mucho). En ese sentido, las grandes líneas aéreas tuvieron que prestarle atención a las low cost y cambiar su paradigma de servicios.

Quisiera dedicarle un párrafo aparte a un producto que se constituido en un enorme sustituto, quizás el más importante de la última década: el Smartphone (teléfono inteligente). Muchos tenemos este elemento indispensable, ¿pero alguna vez se pusieron a pensar todas las funciones que nos facilita? A continuación, enumero solo algunas de ellas: iluminación de emergencia (ya no compramos linternas), reloj (solo los adquirimos como producto de moda), despertador (¿alguien compra uno?), fotos y videos (solo aquel que es fanático de la fotografía se tienta con esas máquinas tan aparatosas como modernas). Y hay muchas más: calculadora, calendario, juegos, radio, música, redes sociales, etc.

En segundo lugar, es fundamental centrarse en la idea global, y no en los números. Ya no se trata de buscar cómo competir en el mercado (océano rojo); con esta estrategia se busca alejarse de la competencia con nuevas ideas. Para ello es necesario no solo fijarse en los números —aunque en algún punto serán importantes—; en ese momento es menester ir más allá y mirar la globalización del mundo actual. Fue lo que hicieron British Airways y Air France con el concorde: un avión supersónico que unía Europa con Estados Unidos en tan solo 3 horas.

Por último, es necesario asegurar la viabilidad de la estrategia ya que permitirá saber si es alcanzable para la compañía. Por ejemplo, ¿el viaje en el concorde tenía un precio accesible para la gran masa de posibles clientes (hombres de negocios)? ¿La estructura de costes que tenían British Airways y Air France era viable teniendo en cuenta el objetivo de precios?

      Ejemplos de empresas que representan el océano azul

Expondremos, como ya es costumbre, 2 casos emblemáticos (y conocidos por todos) ajenos a la industria farmacéutica para ser bien explícitos en el concepto: Zara y Cirque du Soleil.

Zara se dedica a la fabricación y distribución textil que logró un éxito sin precedentes gracias a la estrategia del océano azul. En un mundo donde adquirir ropa de diseñador era altamente costoso y poco accesible para la población en general, Amancio Ortega (su fundador y CEO) vio un nicho de oportunidad y abrió su primera tienda en España con productos similares a la moda popular de alta gama y con diseños exclusivos, pero a bajo costo. Esto fue la clave de su éxito no solo en España sino en todo el mundo.

Actualmente Zara es una de las marcas de ropa más importantes en el mundo, ya que es muy accesible. La compañía fue fundada en 1975 y ya tiene más de 2.200 tiendas en todo el mundo gracias a su concepto de fast fashion. El negocio de la industria de la moda cambió por completo con prendas de diseñador que son de fácil y rápido acceso.

Esta marca crea una colección nueva cada semana, por lo que se mantiene a la vanguardia y ha hecho que la adquisición de ropa sea completamente diferente. Esto significa que hay un antes y después de Zara en la industria de la moda.

Por otro lado, Cirque du Soleil demostró, como pocos, lo que significa enfocarse en nuevos mercados y no en la competencia tradicional. Se han reinventado la televisión, la radio y las comunicaciones. ¿Pero era posible reinventar los circos? Parecía que no, hasta que apareció Cirque du Solei.

Básicamente, lo que esta empresa canadiense logró fue crear una experiencia exclusiva que está dirigida a un público adulto, que frecuentaba lugares como la ópera o el teatro y que están mucho más dispuestos a pagar boletos altos por contenido “artístico”. Es un entretenimiento sin precedentes. Pero ¿cómo lo consiguieron?

Cuando surgió el Cirque du Solei, los circos se concentraban en reñir por la poca audiencia y el limitado espacio de mercado que tenían, retorciendo los actos tradicionales. Esto implicaba subir los costos de funcionamiento al intentar tener los mejores payasos o domadores de leones. El resultado de este intento fue un aumento de costos sin un aumento de ganancias y un descenso en espiral en la audiencia del circo, que además empezó a rechazar con animales cautivos.

En vez de intentar soluciones a estos problemas, los creadores del Cirque du soleil redefinieron la situación, creando una oferta divertida que combina la emoción del circo con la sofisticación intelectual y la riqueza artística del teatro.

Se reevaluaron los componentes tradicionales del circo porque entendieron que muchos de los elementos que se consideraban indispensables para la diversión y la emoción en realidad eran prescindibles y que, además, generaban altísimos e innecesarios costos.

El “Circo del Sol” encontró que el atractivo del circo tradicional se reducía a los payasos, la carpa y los actos acrobáticos. Cada uno de estos elementos fue repensado y ajustado. En el caso de los payasos los chistes fueron reemplazados por un humor más elevado y encantador. A la carpa le dieron un aspecto mucho más glamoroso, pues entendieron que la carpa, más que cualquier otro elemento, capturaba la magia del circo. Entonces, en su diseño, tuvieron especial cuidado en los acabados exteriores y en que la audiencia tuviera un alto nivel de comodidad al interior. Se eliminó el uso de animales en el circo. Finalmente, los artistas redujeron sus funciones dentro del circo, pero se concentraron en realizar actos más elegantes y sofisticados, con un mayor toque artístico.

Así, el Cirque du Solei creó un concepto mucho más sofisticado y al presentar varios espectáculos en simultáneo les dio a los espectadores motivos para visitar el circo mucho más a menudo, incrementando así los ingresos.

Una mención especial merece Pixar, empresa adquirida y transformada por el inigualable Steve Jobs. El año 1995 marcó un hito en la historia del cine animado: todos disfrutamos de Toy Story, el primer largometraje animado por computadora.

La película recaudó más de 361 millones USD en todo el mundo​ y obtuvo tres nominaciones en los premios Óscar. Pero probablemente su mayor legado ha sido la expresión máxima del océano azul: lograr contar una historia tan infantil como adulta, representada inmejorablemente por la tecnología cinematográfica (¡los juguetes eran personas de carne y hueso!). Quizás “Toy Story” (en especial su cuarta entrega) haya sido la única película exitosa que haya interesado por igual a niños y padres, logrando un punto de encuentro generacional único e irrepetible.

Gregorio Zidar (h)